"Віктор - це ходяча легенда", - сміявся Кей. Одного разу в кінці шістдесятих Кей, тоді ще служив в Shearson, і один фондовий брокер з Shearson вечеряли з Познером в "Cote Basque". Брокер запитав Познера, як йому вдалося домогтися таких успіхів, і Познер у відповідь розповів про свій перший успішний бізнес. У дитинстві він жив в Балтіморі з батьками і сімома братами і сестрами. Коли йому виповнилося тринадцять, він зажадав, щоб батько дав йому половинну частку в своєму газетному кіоску. Батько відмовив, пояснивши, що не може ущемити інтереси дружини та інших дітей. Тоді хлопчик відкрив навпаки батьківського власний кіоск із солодощами та газетами. І через шість місяців, закінчив Познер, вся сім'я працювала на нього.
"Найдивовижніше, - підсумував Кей, - що цю історію він розповідав з гордістю".
Свій пакет з 38% акцій National Can Познер почав складати в 1979 році. Коли він подзвонив головному керуючому компанії Френку Консідайн і повідомив, що придбав більше 5% акцій, Консидайн вирішив порадитися з Айрою Харрісом з Salomon Brothers і Джо Флома з Skadden, Arps. "Джо сказав:" Спробуй подати позов, але я не гарантую, що ти виграєш ", - згадував Консідайн. - А навіщо мені подавати позов, якщо немає впевненості?"
Познер запевнив Консідайн, що свою покупку він розглядає просто як інвестиції і вважає Консідайн діловою керуючим. Дійсно, Познер кілька років - поки нарощував свій пакет на відкритому ринку за ціною торгів - ніяк не втручався в справи компанії і зберігав з Консідайн цілком мирні відносини.
Познер не вимагав місця в раді директорів. "Він добре знав, що я його не обману, і я його ніколи не обманював, до самого кінця", - з удаваним спокоєм розповідав Консідайн. А в самому кінці Консидайн з консультантами висунули таку ідею: менеджмент National Can відповідно до плану розподілу опціонів на акції серед співробітників проводить Кредитований викуп контрольного пакета. Якби це вдалося, Познер виявився б в крайній невигідному становищі міноритарного акціонера. Консідайн вирішив зробити Познеру "сюрприз" і не повідомив йому заздалегідь про свій план.
В кінці 1983 року Познер вийшов з "сплячки". Благополуччя його компаній в середині сімдесятих пішло на спад. Колись прибуткові конгломерати начебто NVF, DWG або Pennsylvania Engineering тепер приносили значні збитки. Хоча прибутку падали, винагорода самого Познера тільки зростало. У 1984 році він отримав 1,6 мільйона доларів від NVF, яка в тому році втратила 146,5 мільйона. National Can з її стійким припливом готівки ставала надто сильною спокусою.
National Can доручила Salomon Brothers, інвестиційному банку, послугами якого традиційно користувалася, розмістити на 100 мільйонів доларів пріоритетні боргові зобов'язання, забезпечені невеликою кількістю варантів. Варранти, конвертовані в звичайні акції, дозволяли отримати частку в капіталі і збільшували привабливість облігацій; крім того, вони кілька разводняющие пакет Познера. Познер заперечував, стверджуючи, що субординовані зобов'язання краще. (Пріоритетний борг більш забезпечений, оскільки дозволяє претендувати на активи компанії в першочерговому порядку по відношенню до субординованим зобов'язаннями. Крім того, з ним пов'язані умови, що обмежують можливість подальшого залучення позикових коштів. Оскільки пріоритетні зобов'язання менш ризикові, ніж субординовані, процентна ставка по ним нижче .)
Познер відправив до Консідайн Дона Ейнгеля. За словами Уолтера Стелцеля, головного фінансового керуючого National Can, Енгель запропонував пакет субординованих зобов'язань, виплати за якими обійшлися б на один відсоток більше, ніж за паперами, розміщених Salomon, але зате при мінімумі обмежень. "За умовами пріоритетного боргу ми не могли далі підвищувати рівень позикових коштів. Але це було як раз добре, тому що ми і не хотіли брати кредити, - розповідав Стелцель. - У той час ми і гадки не мали ніяких кредитів".
"Ми сказали Познеру:" О'кей, якщо ви починаєте втручатися, давайте шукати вихід ". Він і запропонував: або ми викуповуємо його частку по 52 долари за акцію (а тоді вони йшли по 30 з чимось), або він і керуючі спільно викуповують компанію ".
Готівкою викуп коштував 410 мільйонів доларів. Drexel забезпечувала проміжне фінансування в якості субординованого боргу за рахунок продажу "сміттєвих" на 155 мільйонів, а 255 млн боргу першої черги надходило від Manufacturers Hanover. За словами Леона Блека з Drexel, він і інші співробітники фірми впритул займалися організацією угоди влітку і на початку осені 1984 року.
У ситуації, що склалася Drexel переслідувала власні інтереси. Хоча фірма не розміщувала ніяких паперів двох найбільших проблемних компаній Познера, Evans і Sharon, вона вже працювала для Sharon над однією з знаменитих обмінних операцій за схемою 3 (а) .9 (незареєстровану обмінна пропозиція), щоб уберегти компанію від банкрутства за статтею 11.
Крім того, з 1982 року фірма вже провела розміщення для різних компаній Познера майже на півмільярда доларів в трьох емісіях (вони не реєструвалися і, отже, могли бути розміщені швидше і при меншому інформаційному забезпеченні). Термін погашення однієї з них, розміщеної для DWG в 1982 році, - на 50 мільйонів доларів в бескупонних облігації (такі папери продаються зі знижкою від номіналу і не передбачають процентних виплат, що компенсуються акумульованої виплатою при погашенні), - закінчувався в 1986 році.
Потім Консідайн розповідав: "Віктор - дуже горда людина. Він ніколи б не зізнався, що не потягне угоду. Тому в кінці кожної розмови він запевняв, що у нього все в порядку. Грошей йому не вистачало - але важко сказати, скільки саме. Він любив повторювати: "Будь що буде, мене не переробиш". Частково він говорив це в жарт, але разом з тим і серйозно ".
На ціною викупу 60 доларів за акцію, продовжував Консідайн, Познер наполягав "абсолютно непохитно". "Акції йшли тоді по 34 долари. Тому про 60 і думати було нічого - акціонери завалили б нас позовами. Так я і сказав Віктору. А він мені:" Не бери в голову. Крутії в який хочеш ситуації знайдуться. Наплюй ти на ці позови "".