Керівник «зі своїх»
Головне - поважати професіоналізм колег і зайняти тверду позицію щодо можливого саботажу бізнес-процесів.
Багато компаній не витрачаються на пошук керівників, а «вирощують» цінні кадри самі. Вони дозволяють здатним співробітникам крок за кроком підніматися до «топових» позиціях, в результаті отримуючи лояльних керівників, а також підвищуючи рівень мотивації у лінійних фахівців.
«Керівник, який починав роботу в компанії на позиції« рядового », є прикладом для наслідування і підтвердженням того, що кар'єрний ріст в компанії можливий. А для деяких співробітників це може виявитися більш вагомим аргументом для якісної і активної роботи, ніж матеріальна стимуляція », - говорить Сергій Дерябін, директор по персоналу« Абсолют Банку ».
За словами консультанта сайту Работа.ру Катерини Лук'янової. до сфер бізнесу, в яких можливість вирости з невисокою посади до позиції керівника найбільш висока, відносяться високотехнологічні виробництва і науково-виробничі об'єднання. «Там зростання до рівня керівника передбачає послідовне проходження основних етапів від інженера, техніка до провідного спеціаліста, і бажано на одному підприємстві», - говорить вона. А Ірина Шалдунова, керівник служби підбору та адаптації персоналу групи компаній «ЕЛКОД». вважає, що найрозвиненіша сфера в підготовці майбутніх управлінців - це продажі.
«Керівником не стають після вручення диплома менеджера або за наказом начальства, - нагадує Олена Булкіна, керуючий партнер кадрового агентства« АВК Груп ». - Майбутній менеджер, ще будучи лінійним фахівцем, починає проявляти навички керівника. Наприклад, відчуваючи відповідальність за відділ, він навчає новачків, пропонує нововведення. Тоді на нього і звертають увагу як на людину, здатну працювати на керівній посаді ».
«Своєму» легше, ніж «варягу»
Керувати колективом завжди складно. І все ж експерти сходяться на думці, що керівнику, який почав свій кар'єрний шлях у цьому ж відділі, адаптуватися буде дещо легше, ніж «прийшлому».
За словами Олени Булкін, «варяга» більше побоюються, оскільки він приходить з новими схемами управління. Але він при цьому, як всякий новачок, під час адаптаційного періоду робить багато помилок, що може спровокувати конфлікт. Це в меншій мірі загрожує «виросло» в компанії керівнику.
«Йому прекрасно відомі сфера бізнесу, цілі і завдання компанії, її партнери, суміжні підрозділи, корпоративна культура, - пояснює Ірина Шалдунова. - Безсумнівним плюсом також є поінформованість про слабких і сильних сторонах кожного із співробітників, їх можливості, схильності і мотиви. Все це дозволить грамотно розподілити обов'язки між підлеглими ».
Міняти чи стиль спілкування з колегами?
«Вибудовувати стіну» між собою і співробітниками і підкреслювати іншу статусну позицію не варто, - застерігає Ірина Шалдунова. - Спільні обіди і бесіда на абстрактні теми з колегами свого підрозділу, на мій погляд, навряд чи зіпсують імідж керівника ». У неформальній обстановці можна отримати зворотній зв'язок від співробітників, не ризикуючи «нарватися» на конфлікт.
До речі, навіть якщо в компанії строго закріплені якісь особливі правила для менеджерів, це не привід відділятися від колективу. «У великій компанії, куди я прийшла на посаду директора з персоналу, існувало правило: більшість співробітників харчувалися в їдальні самообслуговування, а керівництво в спецзале отримувало спецобслуживание. Обідати я стала в їдальні для співробітників, а здивованим колегам-керівникам пояснила, що мені треба знайомитися з колективом », - згадує Олена Булкіна.
Але якщо корпоративне поділ на «білу і чорну« кістка »є жорстким, продовжує вона, новий керівник на першому етапі може тимчасово взагалі перестати ходити на корпоративні обіди, а обідати в найближчому кафе або ресторані. Там же можна провести неформальні зустрічі, як з новими підлеглими, так і з новими колегами. Хоча якщо людина зможе ввести моду на демократію, це буде чудово, підводить підсумок керуючий партнер «АВК Груп».
За словами Сергія Дерябіна, зрозуміти, вірна стратегія адаптації обрана, нескладно. «Хорошим індикатором є якість виконання обов'язків співробітниками і дотримання корпоративної культури, - говорить він. - Якщо взаємини між колегами відповідають правилам корпоративної етики і співробітники адекватно сприймають і виконують завдання нового керівника, значить, модель поведінки вибудувана правильно ».
Основною небезпекою для керівника «зі своїх», на думку Катерини Лук'янової, є підвищена ймовірність розвитку відкритих конфліктів. «Завжди будуть незадоволені співробітники, - пояснює вона, - і вони не будуть церемонитися в формулюваннях і оцінках дій керівника, з яким звикли спілкуватися на рівних».
Щоб цього не сталося, дуже важливо провести збори відділу, освіжити в пам'яті колег старі правила роботи і озвучити нові, радить Олена Булкіна. Поцікавитися, чи є незадоволені цими правилами, з'ясувати, з чим саме вони не згодні. Обов'язково прислухатися до порад, особливо тих співробітників, які є явними опонентами, зрозуміти реальні причини невдоволення.
«Нічого особистого» - це головне, що потрібно донести до співробітників. «Керівник, який на перше місце ставить інтереси бізнесу, а не особисті амбіції, і в спілкуванні зробить набагато менше помилок, - вважає керуючий партнер« АВК Груп ». - Все що потрібно - поважати професіоналізм колег, мати чіткий план розвитку і зайняти тверду позицію щодо можливого саботажу бізнес-процесів ».
Про те ж говорить і Сергій Дерябін. «Увага колективу повинно бути сконцентровано на вирішенні поставлених перед підрозділом завдань. Реалізуючи спільні проекти, колектив швидше адаптується і зможе побудувати саме ділові, націлені на отримання результату міжособистісні відносини ».
Якщо колектив некерований
Однак Ірина Шалдунова заміну старих співробітників новими не вітає. «Існування такого підходу не можна заперечувати. Однак навряд чи знайдеться велика кількість компаній з малокваліфіковану і легкозамінного персоналом », - нагадує вона. Сергій Дерябін також вважає, що звільнення співробітників - це крайній захід.
«Будь-які проблеми всередині колективу можна вирішити, - переконаний він. - В першу чергу потрібно знайти справжню причину конфлікту. Призначення нового керівника навряд чи може стати причиною серйозної кризи, зате може спровокувати вираз загального невдоволення в разі наявності глибоких внутрішніх проблем в колективі. Наприклад, якщо співробітники незадоволені рівнем заробітної плати, а одного з них підвищили, підвищивши, відповідно, і оклад, це може викликати хвилю обурення. У цій ситуації корисно провести дослідження реального рівня оплати праці працівників даної спеціалізації і змінити підхід до визначення суми компенсацій ».
Конфлікт з вини керівника
Конфлікт між керівником і підлеглими починається, коли керівник займає позицію протиставлення власних інтересів інтересам групи.
«Недалеко до конфлікту і в тому випадку, коли керівник вибирає окремих співробітників (довірених осіб і улюбленців) для спілкування і заохочення, - каже Ірина Шалдунова. - Також можливе виникнення суперечок в ситуації перерозподілу обов'язків між підлеглими. В цьому випадку керівникові не варто вести прихованих ігор, всі дії повинні бути аргументовані, потрібно залучити співробітників до обговорення змін. Інакше хороші відносини з колегами, що склалися за роки роботи, можуть бути підірвані ».
Готується урна для голосування.
- Допомога по сайту
- Допомога
- Правила Rabota.ru
- Вимоги до ПО
- Новини
- Служба підтримки
- Наші проекти
- Наші видання