Корінь більшості проблем проекту, як правило, криється в погано проведеної ініціації або в її відсутності.
У практиці часто зустрічаються ситуації, коли проект пройшов стадію ініціації десь в глибинах компанії, при цьому ті, хто повинен був його ініціювати і ті, хто тепер його буде виконувати - не брали в цьому участі. Це, можна сказати, фішка наших вітчизняних організацій. Хтось із начальства сказав: хочу те-то, і по ланцюжку вниз передали - почати проект. З імовірністю 90% він буде провалений, за винятком зовсім дрібних проектів, спрямованих на задоволення примх начальства.
Необхідно докласти максимальних зусиль і не дати виконувати проект до проходження всіх процесів, необхідних при ініціації. Аргументи будуть прості: раніше почнемо - раніше отримаємо результат. Чи не отримаємо! Чи не буде правильно проведеної ініціації, - взагалі можемо нічого не отримати. Замість цього - стовідсоткові затримки в процесі виконання проекту через часті переробок вже виконаної роботи, так як для виконання роботи було отримано мало інформації про проект, його цілі, продукті. Через часті переробок з'являться овертайми і істотно підвищиться% браку. І якщо проект і «переживе» всі ці біди, то результат навряд чи кого влаштує, так як при погано проведеної ініціації були поставлені і узгоджені з усіма зацікавленими особами мети проекту, і не балу зібрана вся інформація, необхідна для якісного планування.
Найвище керівництво повинне залучати керівника проекту на найперші кроки ініціації проекту. Фактично, першим кроком в проекті повинен бути вибір керівника - людини, який буде керувати проектом з перших днів. Починаючи з моменту формування початкової концепції, вимог до проекту і продукту, необхідно документувати, інтерпретувати і включати в проект все, що може стати в нагоді в подальшій роботі над ним. Керівник проекту повинен бути центром компетенції в проекті, надійним джерелом інформації про стан справ. Якщо «підключити» керівника проекту на стадії планування або, ще гірше, на стадії виконання проекту, то, швидше за все, керівник таким центром не стане.
Керівнику проекту обов'язково необхідно підготувати спільно із спонсором статут проекту (що повинен містити статут і як його правильно підготувати можна знайти в PMBoK), обговорити його з зацікавленими особами і затвердити. Спонсор зобов'язаний підписати статут проекту. Пам'ятайте, статут проекту наділяє повноваженнями керівника проекту і містить в собі первісну основну інформацію про проект, яка допоможе спланувати проект.
Ініціація - один з найважливіших етапів управління проектами. Управління проектом починається не з планування, а з ініціації, і не варто про це забувати.
Необхідні кроки при ініціації проекту:
Вибрати керівника проекту
Зрозуміти організаційну культуру компанії
Зібрати інформацію про існуючі процеси, процедурах і історичну інформацію про минулі проектах
Розбити великий проект на фази
Зрозуміти бізнес необхідність
Визначити початкові вимоги і ризики
Визначити вимірні цілі
Підготувати статут проекту
Визначити зацікавлених осіб
Розробити стратегію роботи із зацікавленими особами
Неадекватна оцінка і планування ресурсів
Поширений підхід - «ми почнемо проект, а ресурси знайдемо по ходу» призводить до провалу проекту.
Потрібно заздалегідь подумати і спланувати які ресурси у нас будуть доступні для виконання даного проекту, чи можемо ми собі дозволити необхідних фахівців, не завантажені вони будуть на період, коли ми плануємо виконувати роботи.
Необхідно планувати використання ресурсів виходячи з їх реальної завантаження, а не сподіватися на те, що людина встигне якимось чином одночасно зробити роботу на двох проектах, або вдало поєднати роботу в проекті зі своєю операційною роботою. Беріть до уваги не формальну завантаження ресурсу (8 годин на день), а реальну з поправкою на дні після довгих вихідних, дні до і після відпустки, індивідуальні особливості, завантаження операційної роботою і т.д. Враховуйте ризики: погана кваліфікація, догляд з проекту, звільнення і т.д.
Потрібно мати на увазі, що практика овертаймів згубна, досвід показує, якщо людина буде працювати позаурочний сьогодні, то він компенсує це завтра, тобто підсвідомо він буде розуміти, що переробив зайві години і «має моральне право» цей годинник коли-небудь компенсувати, у вигляді "байдикування" на роботі, або у вигляді одноденного «хвороби». На жаль, розклад проекту робиться виходячи з помилкових припущень про доступність і можливості ресурсів, що призводить до затягування проекту або (і) збільшення бюджету. Наслідком цього є те, що після довгих років спроб зробити його тими випадковими ресурсами, які є в наявності на даний момент, вже ніхто не розуміє, навіщо цей проект потрібен.
Погане управління проектом
Чи не досить добре ініціювати і запланувати проект, необхідно добре налагоджене щоденне управління проектом. Типові проблеми - слабкі комунікації, неясний план робіт на найближчий період (від двох тижнів до місяця), безконтрольні зміни, невирішені підняті членами команди проблеми і питання.
Регулярно спілкуйтеся зі спонсором проекту. Тримайте в курсі того, що відбувається всіх зацікавлених осіб проекту. Розробіть адекватний, і головне що працює план комунікацій, в ньому чітко опишіть хто, коли і яку інформацію повинен отримувати і головне - чітко дотримуйтесь його.
Регулярно оновлюйте план, якщо ви його не оновлюєте, який в цьому випадку був сенс створювати його спочатку? Рано чи пізно «мертвому» планом перестануть вірити і слідувати.
Доведіть до команди проекту і добийтеся чіткого розуміння того, як потрібно користуватися системою управління змінами. Жодне зміна в проекті не повинно пройти поза контрольованого процесу.
Проект - це завжди ризикована підприємство і не управляти ризиками буде обходитися дорого для компанії. Потрібно вчитися управляти ризиками і працювати з ними.
Ми всі розуміємо, що в нашій країні до ризиків відносяться скоріше як до дуже поганого події, як прояву року, і природно ніхто не намагається ними керувати.
Пробуйте управляти ризиками, почніть з малого - ідентифікуйте і
Наприклад, не потрібно проводити зустрічі по статусу проекту, вони не приносять користі. Звіт по статусу проекту повинен бути зроблений таким чином, щоб досить було б його прочитати і зрозуміти стан проекту. Набагато ефективніше, якщо ви будете проводити щотижневі зустрічі і обговорювати на них ризики проекту з плануванням відповідних заходів.
Одна з найважливіших функцій керівника проекту - це управляти очікуваннями. На початку проекту все оптимістично дивляться вперед і очікують багато всього від проекту, але з часом, все сприймається більш реально і може настати розчарування. Потрібно з першого дня займатися вирівнюванням очікувань.
Видавайте регулярно результати, невеликі, але постійно. Наприклад, розбийте об'єкти поставки на дрібні пакети робіт, які можна демонструвати, це вселяє оптимізм у всіх учасників проекту, особливо в керівництво.
До провалу проекту може привести безліч факторів, але все таки не повторюючи перерахованих вище помилок, ви істотно підвищите ймовірність успіху проекту.
Слідкуйте за нами в ВКонтакте. Facebook 'e і Twitter' e