Анна Феоктистова, директор з маркетингу ТОВ «Латера»
Для того щоб домогтися успіху в технологічному бізнесі, необхідно створити ідеальну команду сильних фахівців. Але мало найняти зірок. Потрібно зробити з них колектив. Над вирішенням цього завдання б'ється безліч компаній по всьому світу, і далеко не всім вдається це зробити.
Як створити ідеальну команду
Сьогодні корпорації, університетські лабораторії, загони психологів, соціологів і статистиків намагаються привести тисячолітній досвід людської поведінки на роботі до простих і зрозумілих схемами. Всі хочуть знати - як зробити з співробітника більш продуктивну, більш працездатну, поліпшену версію його самого. Еволюція 2.0: ефективні працівники стають лідерами групи, неефективні - її аутсайдерами.
Сучасні керівники усвідомлюють, що «оптимізації персональної продуктивності» вже недостатньо. Світ став глобальним, а організація виробничих процесів складніше, ніж проста сума операцій. Нинішні професії мають на увазі вміння працювати в команді. Видання Harvard Business Review публікувало дослідження [ii]. Доводити, що кількість часу, який співробітники проводять, виконуючи завдання, пов'язані із взаємодією з іншими членами команди, за останні два десятки років виросло на 50%. Сьогодні на такі завдання доводиться 2/3 всього робочого часу в більшості компаній.
У Кремнієвій долині командний дух пронизує всі аспекти життєдіяльності компаній. Дослідним шляхом доведено, що в групах інновації з'являються швидше, помилок менше, а рішення продуманней і чіткіше. Дослідження показують більш високий рівень задоволеності від роботи в команді і більш високі особисті результати. Для багатьох американських компаній, урядових організацій команда стала основоположною одиницею організації.
Тимбилдинг на практиці. Уроки згуртування колективу
П'ять років тому Google спантеличені побудовою ідеальної команди. За останні десять років технологічний гігант витратив десятки мільйонів доларів, щоб зрозуміти, як влаштований виробничий процес, які аспекти життя співробітників надають на нього вплив. Фахівці з рекрутингу Google вивчили все до найдрібніших деталей, починаючи з питання, якими характеристиками володіють кращі менеджери, закінчуючи проблемою спільних обідів. До речі, з'ясувалося, що ефективні співробітники вважають за краще міняти людей, з якими вони проводять обідню перерву.
Довгий час вище керівництво компанії вірило, що для побудови гарної команди досить зібрати в одному місці найрозумніших працівників. Ну, і приправити все це елементами масової психології: типу, «збери інтровертів в одну купу» або «дозволь друзям працювати один з одним». Ніхто ніколи не підтвердив, чи працюють ці банальності на практиці.
Ось до яких висновків група дослідників прийшла до кінця експерименту.
Окремі характеристики співробітників не грають ролі
Для того щоб отримати правильну відповідь, потрібно для початку поставити правильне питання. Члени проекту перелопатили сотні досліджень на тему, як працюють люди в команді. Чи варто збирати людей разом, виходячи з їх інтересів? Або головну роль грає однакова мотивація? Було вирішено проаналізувати існуючі в компанії групи. Фахівці хотіли зрозуміти, як поводяться члени однієї команди поза офісом, чи є у них схожі захоплення? Чи збігається у них попередній досвід роботи або навчання? Які особистісні характеристики у них спільні? Чи впливає на продуктивність групи співвідношення чоловіків і жінок?
Перший досвід зіставлення не приніс істотних результатів. Як не підганяли дані, ніяких очевидних патернів виявлено не було. Ніяких ознак того, що певне поєднання якостей або навичок підвищує продуктивність не знайшлося.
Одні успішні групи складалися з друзів, активно спілкуються за межами офісу. Інші - з людей, відносини яких закінчувалися за дверима кімнати нарад. В одних був явний лідер. Інші вважали за краще більш вільну структуру без чіткої ієрархії. Найгірше, коли з'ясовувалося, що є дві групи, майже ідентичні за структурою, з безліччю перетинів, але з різною ефективністю на виході.
Стандарти поведінки визначають ефективність групи
Негативний результат - теж результат. Після першої невдалої спроби зібрати пазл, дослідники Google вирішили зосередитися на понятті «групові стандарти». Ці стандарти описують поведінкові норми, традиції, неписані правила, які визначають взаємодії в будь-якій групі. В одній команді, наприклад, люди погоджуються уникати критики поза рамками дискусії. В іншій, культура спору доведена до досконалості. За межами колективу люди можуть дотримуватися одних норм, але в команді вони зобов'язані підкорятися певним стандартам.
Після року вивчення більше сотні команд в компанії, дослідники прийшли до висновку, що саме групові стандарти є ключем до розуміння їх роботи. Залишилося з'ясувати, які конкретно. Виявилося, що зібрана інформація іноді вказує на протилежні норми, що збільшують ефективність.
Колективний розум вище сумарного IQ
Проведемо уявний експеримент. Припустимо, вас запросили приєднатися до однієї з двох команд. У команді A зібралися виключно розумні і успішні співробітники. Тут кожен чекає своєї черги і говорить лише на теми, в яких є експертом. Сторонні репліки в процесі пояснення не вітаються. Є чіткий регламент дискусії, все по справі, ніякої порожньої балаканини. Лідер визначає, кому говорити і коли. Команда діє, на перший погляд, злагоджено.
Команда B працює по-іншому. У ній є грамотні управлінці і менеджери середньої ланки, у яких поки небагато професійних досягнень. Члени групи перестрибують з теми на тему протягом розмови. Можна вставляти власні пропозиції і закінчувати за іншими їх думки. Плану дискусії не існує. Після обговорення можна залишитися поговорити на особисті теми.
Яку команду вибрали б ви?
Заради експерименту зібрали 699 чоловік, розділили їх на невеликі групи і кожної з них дали ряд завдань, що вимагають різного рівня взаємодії. Наприклад, потрібно було знайти альтернативні варіанти застосування будівельної цегли. Одні групи видали з дюжину нестандартних відповідей. Інші різними словами описали одні й ті ж способи.
З'ясувалося, що групи, успішно справляються з одним завданням, всі інші виконували також добре. І навпаки, ті, хто провалив один квест, не могли зібратися, щоб пройти інший. Дослідники прийшли до висновку, що запорука ефективної роботи в групі - це відношення її членів один до одного. Правильні стандарти поведінки можуть підвищити загальний інтелект, помилки у взаємодії його послабити. Не важливо, який персональний IQ присутніх.
Але саме чудове - під час експерименту виявилося, що норми поведінки та варіанти організації успішних команд можуть бути різними. Дослідникам вдалося виділити лише два загальних стандарту для всіх ефективних груп. Перший: члени групи отримують приблизно однаковий час в обговоренні проблеми. Причому, регламент дискусії може різнитися. Як тільки вся увага захоплює одна людина або невелика підгрупа, ефективність дій команди знижується.
Тому люди частіше схильні вибирати команду B з нашого прикладу. Тут вони можуть отримати достатньо часу, щоб проявити себе. Швидше за все, вона і виявиться ефективніше команди A. Тому що колективний розум на практиці буде вище простої суми інтелекту учасників.
Яким повинен бути ідеальний керівник?
Емоційна близькість співробітників працює на результат групи
Іноді всі наведені вище риси успішної команди описуються терміном «психологічна стійкість групи». Як тільки дослідники з Google прийшли до схожих висновків, все інше встало на свої місця. Вони почали більш уважно вивчати дані опитувань співробітників і з'ясували багато корисних речей. Ті, хто відчував себе комфортно в своїй групі, мав добрі стосунки з її формальним або неформальним лідером, краще працювали.
Після цього вдалося, нарешті, визначити список стандартів, що мають принципове значення для успішної роботи. Але на практиці створити комфортну атмосферу всередині колективу і забезпечити «психологічну стійкість» не так просто. Не можна просто в ході розмови навчити людей, як їм слід поводитися. Неможливо просто сказати: ок, з цього дня будь уважнішим до колег, не перебивай їх і старайся вислухати.
Більшість співробітників Google стали програмістами в тому числі і заради того, щоб поменше спілкуватися на теми на кшталт погоди, моральних цінностей та інших речей, які «люблять обговорювати гуманітарії». Це мала бути алгоритм інтеграції потрібних стандартів спілкування в процес реальної комунікації.
Найпростіший спосіб пояснити людям, чого від них хочуть - надати всю інформацію з проблеми. Проект «Аристотель» почав публікацію результатів своєї трирічної роботи серед 51 тис. Працівників компанії. Дослідники спілкувалися зі співробітниками, знайомили їх з зібраними в ході проекту даними, проводили інтерв'ю, щоб мотивувати людей прийняти їх точку зору на основі фактів і власних роздумів.
Після початку цього процесу команда проекту стала отримувати зворотний зв'язок, яка дозволила ще трохи скорегувати рекомендації, які видаються групам співробітників. Залишалося головне, чого не вистачає для перевірки життєздатності теорії - експерименту. Створити групу за інструкціями, виробленим проектом, зголосився один з менеджерів Google. Метт Сакагучи колись служив в американському спецназі, а в компанії відповідав за групу інженерів, які займалися питаннями інформаційної безпеки.
Коли він набирав собі нову групу, його ідеї побудови «ідеальної» команди були зустрінуті зі скепсисом. «Треба, так треба», але не більше того. Багатьом учасникам експерименту Метт подобався як людина, решту вони вважали марною тратою часу. Команда почала працювати над актуальним завданням. Через пару тижнів прийшли перші невтішні результати. Група діяла роз'єднано, ефективність була на невисокому рівні.
Метт попросив усіх зібратися поза офісом для розбору польотів. Виступ керівника вразило учасників. Замість того щоб розбирати помилки, він розповів колегам про те, що багато років боровся з раком, хвороба начебто відступила, але недавно лікарі сказали, що вона повернулася, і все стало ще гірше. Після того, як Сакагучи закінчив, встав інший член команди і розповів про свої проблеми зі здоров'ям. Ще один поділився своїми невдачами на любовному фронті. Емоційна близькість в результаті допомогла сформувати нове ставлення до поточної роботи. «Психологічна стійкість» була досягнута.
Не забувайте про свободу вираження поглядів
Історія з експериментом Сакагучи і його рішенням внести в робочий процес розмову на особисті теми дозволила зробити команді «Аристотеля» ще один важливий висновок. Виявилося, що більшості людей неприємно носити маску ділової людини на роботі. Багатьом буває важко залишити частину своєї індивідуальності і внутрішнього світу за межами офісу. Для відчуття безпеки на робочому місці люди повинні відчувати свободу у вираженні свої страхів, побоювань, не боячись дискримінації з боку колег.
Неможливо постійно думати про ефективність і продуктивності. Люди хочуть бачити в роботі щось більше, ніж просто набір механічних дій за розкладом. Вони хочуть знати, що колеги, з якими вони обговорюють завдання компанії, розуміють їх на більш глибокому рівні.
Формування команди проекту: фундаментальні принципи
Масштабний працю команди Google зі створення ідеальної команди привів, по суті, до тих самих результатів, про які знає будь-який хороший керівник. Але в міфології Кремнієвої долини, де дані, а не емоції відіграють визначальну роль, це прозвучало як одкровення: в ідеальній команді співробітники прислухаються один до одного, сприйнятливі до почуттів і бажань інших.
Незважаючи на всю банальність підсумкового результату дослідження, в Google упевнені, що отримали алгоритм, відтворення в команді відчуття комфорту і безпеки швидше з високим ступенем надійності. З'явилася загальна платформа і операційний мову для вирішення цього завдання.
Це нагадування тим керівникам підприємств, які забувають, що в процесі оптимізації всього і вся потрібно починати з простих і банальних речей. Наприклад, враховувати емоційну реакцію співробітників, обговорювати з підлеглими, чого вони від них хочуть, навіщо це треба, і який внесок в загальний прогрес кожен може внести.
