Історія ця почалася в Ізраїлі, коли група ентузіастів вирішила в звичайних машинах замінити неощадливі бензинові двигуни на ємні акумулятори та створити електромобіль на базі існуючих моделей авто. Гучна історія довжиною в кілька років, незважаючи на всі світлі перспективи, провалилася: ізраїльський електрокар так і не став масовим продуктом.
Журналісти FastCompany спробували розібратися в причинах невдачі такого відмінного (на перший вгляд) починання.
Все це було чимось на зразок наукової фантастики, але Агассі представляв всі плани майбутнього як вже доконаний факт. Його впевненість п'янить і заражала. Аудиторія TED довго і захоплено аплодувала йому.
Проблема полягала в тому, що - за словами самих же колишніх співробітників компанії Better Place - велике майбутнє і впевненість СЕО в завтрашньому дні погубили все перспективи. Підприємцям часто говорять, що не варто надихатися власними виступами і успіхами, інакше ризикуєш втратити все. Так сталося і з цим стартапом.
Зазвичай варто зосередитися на скороченні витрат, на оптимізації прибутку, на масштабування бізнесу - особливо якщо врахувати, що міфологізація стартапів вже років 10 призводить до частих помилок. Жертвою такої міфологізації і самоупоенія став і Агассі.
Витрати стали рости в середньому вдвічі проти планових, фактори вирішення проблем стали чинниками затягування термінів. З'явилися проблеми з маркетингом, з наймом нових співробітників, з кожним з компонентів роботи компанії. Компанія не працювала як нормальна звичайна компанія: вона здавалася собі і всім настільки великою, що могла або звеличуватися, або впасти в прірву.
Причини поразки Better Place не виникли одномоментно: це був поступовий процес.
Крок 1: Оголосити перемогу до самої перемоги
Шай Агассі народився в 1968 році, через рік після Шестиденної війни. Хлопчик ріс в передмісті Тель-Авіва в родині інженера, який служив в чині полковника сил ізраїльської Самооборони. Пізніше його батько перейшов на роботу в телеком-індустрію. Програмування молодший Агассі освоїв приблизно в 7 років: тоді це були перфокарти перших комп'ютерів, а на дворі - 70-ті роки ХХ століття. У 15 років Шай вступив до університету на технічну спеціальність, відслужив в армії. Потім він заснував власну справу: софтверну компанію, в якій сооcнователем став його батько.
І тут Агассі в свої 32 роки стрімко став робити успіхи в кар'єрі: він очолив розробку продукту на глобальному ринку під егідою співзасновника корпорації Хассо Платтнера, керував командою з 10 тис осіб і легко вжився в роль корпоративного гравця вищої ліги. Він навіть всім розповідав, що ось-ось стане СЕО.
На той момент індустрія електрокарів складалася практично повністю з компанії Tesla і перших родстерів з електродвигуном за ціною в $ 100 тис за штуку, що ставило такі машини в один ряд з дорогими іграшками, які були по кишені хіба що батькам-засновникам Google. Метою Агассі було створення такого електромобіля, який би могла купити собі звичайна сім'я. Такі машини проїжджали б на одному заряді мінімум 30 миль і могли б досить швидко заряджатися (а не стояти всю ніч у розетки, як розробки конкурента).
Фактично він продавав мрію, тоді як інші клепали нудні електрокари для міст. Його стартап хотів позбутися від нафти, а решта просто хотіли продати трохи міських авто нового типу.
Крок 2: Швидкий запуск, занадто швидкий
Агассі зумів заручитися підтримкою з боку самих різних людей. Старт проекту був пов'язаний із зустрічами між ним і представниками псевдоолігархов і екс-військових, які хотіли вкласти гроші, отримані в результаті конверсії економіки Ізраїлю, в якісь нові перспективні сфери.
Проте, шарм і вміння Агассі переконувати зробили свою справу: інвестори зійшлися на сумі інвестицій в $ 100 млн. Далі - більше: ще $ 30 млн додав венчурний капіталіст Офер, ще $ 200 млн - венчурні фонди.
Аналогічний гучний запуск Агассі провів в Ізраїлі, де обіцяв журналістам, що вартість машин становитиме половину від ціни автомобілів, які їздять на бензині. І це - незважаючи на той факт, що між Better Place і Renault не було узгодженої цінової політики.
Крок 3: Одночасне прагнення і на місцевий, і на глобальний ринки
Колишні співробітники компанії Агассі кажуть, що будь інвестиції істотно менше, стартап сфокусувався б на конкретній ніші і конкретному ринку. Але гроші лилися рікою; і хоча фактично Better Place працював тільки в Ізраїлі на той момент, у СЕО вже були плани з приводу світового ринку. Зокрема, обговорювалися плани експансії в Польщі в рамках програми підтримки електромобілів від уряду.
Справа не обмежилася віртуальними польськими електрокарами: окремі групи менеджерів були найняті в США та Ізраїлі, з'явилися плани по роботі в Данії та Австралії. Філії компанії в останніх двох країнах номінально працювали як окремі компанії, але частково були пов'язані з основним стартапом.
Далі Агассі замахнувся на проведення презентацій в Китаї, Японії і навіть на Гаваях. Сам Агассі сидів в Пало-Альто, а RD команда працювала в Ізраїлі. Корпоративна структура стартапу з виробництва електромобілів раптом з самого початку стала настільки заплутаною, що довелося запрошувати фахівця з Бостонської консалтингової групи, щоб все «розрулити».
Ще один мінус, який підкосив Better Place, - надвисокі зарплати. Всі хотіли працювати в компанії, яка не дивлячись на кризу і проблеми в ізраїльській економіці, платить такі щедрі зарплати і бонуси. Мрія манила і кликала; мало хто замислювався, що за цією мрією криється колосальна розтрата грошей.
Агассі найняв безліч менеджерів, але серед них практично не було нікого, хто б що-то розумів у виробництві автомобілів. За виробництво обладнання та будівництво станцій для підзарядки електромобілів відповідав менеджер з SAP, який не мав ніякого досвіду в створенні проектів такого роду (а тим більше - контролю їх реалізації).
Спроба встигнути на різних ринках і при цьому низька компетентність зіграли з командою Агассі злий жарт.
Крок 4: Дати якомога більше обіцянок
Ще Агассі критикував конкурентів, зневажливо відгукувався про потенційних вчорашніх партнерів, обіцяв якісь нечувані знижки, які нібито йому гарантували в Renault. Так, ціна автомобілів в Данії повинна була скласти $ 37 тисяч без встановленої батареї, а для Ізраїлю - $ 35 тисяч. Перші 4 роки роботи із зарядними станціями і станціями обслуговування електромобілів пропонувалося купити за $ 12 тис.
Ніяких маркетингових досліджень або оцінки реальної вартості не проводилося, і це підтверджують самі колишні співробітники стартапу. У вузькому колі Агассі говорив, що умови угоди з компанією Renault вкрай невигідні, але він «тримає марку» і з незворушним обличчям обіцяє клієнтам ту ціну, яка їх влаштує.
Футурист з Агассі був хоч куди, а парламентер - неважливий. Спроби домовитися з такими великими концернами, як Daimler і BMW скінчилися нічим: консервативні автовиробники не поспішали кинути все і зайнятися виключно електричними двигунами. Нав'язувати їм виробництво електромобілів на умовах, які диктував не особливо відомий в колі автопромисловців ізраїльський стартап, було безглуздим вчинком Агассі.
Найбільш продуктивний стала серія зустрічей Агассі з General Motors. де замість футуристичних ідей Агассі автовиробник вніс зустрічну пропозицію: що якщо стартап Better Place створить мережу «електрозаправок» для автомобіля Chevrolet Volt? Таке рішення могло стати вигідним бізнесом для стартапу, але Агассі відкинув навіть саму думку про таку співпрацю. А Volt назвав взагалі дурною машиною за $ 40 тис, в той час як свою машину він мав намір віддавати безкоштовно.
Так-так, ви не помилилися: у Агассі з'явилася ідея, що електромобіль повинен бути безкоштовним (що повалило його ділових партнерів в легкий шок). Представники GM навіть трохи потролліть Агассі на зустрічі, запитавши, чому тоді вони не стануть просто замінюючи не акумулятори в електрокарах, а всі машини цілком. Але на нього це питання ніякого враження не справив, і ізраїльський новатор заявив, що вони нічого не розуміють в електромобільні бізнесі.
Крок 5: Втрата довіри близького оточення
Самовпевненість Агассі була не зовсім безпідставною: інтерес до стартапам в сфері «зеленої енергетики» був немаленьким на той момент. До того ж, супроводжувала і політична обстановка: в рамках одного з виступів ізраїльтянин запропонував 44-му президенту США побудувати мережу електропідстанцій Better Place по всіх Штатах всього за $ 100 млрд. Навіть преса обговорювала, а чи не краще віддати гроші, призначені на порятунок збанкрутілих автомобільних заводів Детройта, на такі електрозаправки.
Агассі між тим позиціонував себе як другого Стіва Джобса, а невдачі традиційного автомобілебудування, викликані економічною кризою, тільки зміцнили в ньому впевненість у своєму «пророчий дар» щодо автомобільного майбутнього.
Втім, уряд США не послухав умовлянь преси та щедрим пропозицій ізраїльського бізнесмена. Збанкрутілі автогіганти були продані уряду, а з виробників нової хвилі підтримка і пільгові умови кредитування були забезпечені тільки стартапу Tesla Motors.
Співрозмовники журналіста з FastCompany сказали, що саме тоді Агассі і почав «з'їжджати з котушок». Співробітники в Пало-Альто були в жаху від поведінки свого СЕО. Кажуть, що неофіційно навіть запрошували експерта для того, щоб оцінити ступінь психічної осудності боса. Шукали нарциссическое розлад особистості, але не особливо досягли успіху в пошуках.
Втім, навіть в ізраїльському офісі компанії теж не було ніякої злагодженості. Агассі в штаб-квартирі побудував собі скляний куб прямо на поверсі, де були офіси решти керівництва. Офіси все були розкішні, але у дирекції було те, чого не було у простих співробітників. Ходили чутки про якісь невиправданих витратах самого Агассі на непотрібні дрібнички.
Крок 6: Вигорання і збільшення витрат
Центр обслуговування клієнтів, який обійшовся Better Place в $ 5 млн, навіть і близько не підібрався до заповітної позначки в 100 тис. Проданих авто. Попередню заявку на покупку електромобіля залишили всього близько 30 тис. Чоловік.
Минуло 2 роки, робочої версії машини для серійного виробництва не було. Тести показали, що батарея «тягне» лише 80 миль, а ціна електромобіля виявилася дорожчою, ніж рішення у конкурентів. Постав він 100 тис. Машин на ринок і продай одномоментно - можна було б окупити витрати і вийти на заявлені ціни. Але ймовірність цього прагнула до нуля.
До речі, раптом виросли і витрати на мережу зарядних станцій для Better Place. Вартість 40 баз для підзарядки автомобілів тільки в Ізраїлі склала майже $ 20 млн, а в Данії такі 20 станцій обходилися в $ 10 млн. Інфраструктура стала настільки дорогою, що Better Place повинна була продавати машини просто пачками, щоб хоч якось її окупити.
І щоб остаточно зарити фінансові перспективи стартапу, в Better Place вирішили створити власну систему навігації. Як говорили колишні співробітники компанії, було витрачено $ 60 млн на те, що навігатори TomTom продають всього за $ 29.95. Компанія будувала свої станції, свої колл-центри, свої зали обслуговування, свою навігацію - нічого на аутсорсинг не віддавати.
Крок 7: Натисни, коли вже нічого втрачати
За 2 місяці Better Place продала всього 100 машин, основними покупцями стали самі співробітники. ЗМІ і публіка чекали дешеве авто, а на виході вийшла PR-катастрофа.
Агассі, дізнавшись новина про таких кадрових планах ради директорів, роздратувався і сказав, що таке можливо «тільки через його труп». По суті це означало, що зміни в стартапі і спроба врятувати компанію від краху можливі лише при ліквідації самої компанії. Один з головних критиків і опонентів СЕО Алан Зальцман звільнився в знак протесту. Агассі не погоджувався на будь-які зміни.
Агассі звинуватив кофаундера Зарура в зраді, на сайті його біографія була переписана так, щоб зменшити його роль в розробці електрокара.
Головний акціонер Офер знайшов ще $ 100 млн і найняв в ролі СЕО якогось Торнлі. У діловій документації і финасовом обліку панувала справжня катастрофа. Постачальники отримували невиправдані компенсації, поставки комплектуючих були нерегулярними, скасування багатьох контрактів з невиправдано завищеними цінниками загрожувала виплатою просто скажених мільйонних неустойок контрагентам.
Улагодивши справи з боргами і виплатами, інвестори, рада директорів і венчурні капіталісти залишилися без копійки грошей в «Кращому Місці». Покупці електромашин теж отримали гіркий урок: машини виявилися непогані, але за відсутністю нормальної обіцяної інфраструктури та подальших перспектив компанії толк від такої покупки був досить невеликим.
Цікаво, що не один Агассі досі молиться на своє дослідження майбутнього електромобілів: співробітники компанії говорять про те, що такий шлях розвитку автомобілебудування, який описав їх СЕО-невдаха, цілком можливий і навіть очевидний.