Як побудувати систему контролю в компанії? Борис Жалило
Система контролю потрібна для того, щоб вчасно хапати за руку тих, хто робить не те, що потрібно. І карати їх. Систему контролю повинні боятися. Не можна бути впевненим ні в чому і ні в кому, контролювати потрібно все! Контролерів теж потрібно контролювати. Чим більше контролюєш, тим краще для бізнесу ... Якщо Ви згодні з будь-яким з наведених вище тверджень - потрібно терміново щось робити. Оскільки такі погляди приносять лише шкоду для бізнесу. Хоча вони, на жаль, сьогодні поширені в багатьох компаніях ... Сьогодні ми лише злегка "копнемо" питання, яке хвилює кожного керівника. І який в дуже значній мірі визначає успіх будь-якого бізнесу.
Для початку дозвольте запропонувати Вашій увазі деякі результати, до яких може привести неякісна система контролю:
Як побудувати систему контролю в компанії?
Система контролю потрібна для того, щоб вчасно хапати за руку тих, хто робить не те, що потрібно. І карати їх. Систему контролю повинні боятися. Не можна бути впевненим ні в чому і ні в кому, контролювати потрібно все! Контролерів теж потрібно контролювати. Чим більше контролюєш, тим краще для бізнесу ... Якщо Ви згодні з будь-яким з наведених вище тверджень - потрібно терміново щось робити. Оскільки такі погляди приносять лише шкоду для бізнесу. Хоча вони, на жаль, сьогодні поширені в багатьох компаніях ... Сьогодні ми лише злегка "копнемо" питання, яке хвилює кожного керівника. І який в дуже значній мірі визначає успіх будь-якого бізнесу.
Для початку дозвольте запропонувати Вашій увазі деякі результати, до яких може привести неякісна система контролю:
Якщо ми контролюємо не те:
Більш важливі проблеми залишаються непоміченими
; Деякі проблеми зауважує лише наш клієнт (тобто занадто пізно)
; Даремно витрачаються значні суми грошей (і час!) На контроль
; Підлеглі приділяють увагу не першорядною речам
; Упускаються серйозні можливості для бізнесу
; Система стимулювання неефективна
; Управлінські рішення можуть прийматися виходячи з помилкових передумов
;
Якщо ми контролюємо не так:
Знижується вмотивованість персоналу
Персонал мотивований до виконання всього (і лише того), що контролюється
Компенсаційна система несправедлива, а система стимулювання не спрацьовує
Пригнічується творчість (креативність) і ініціатива
Береться маса можливостей розвитку
Проблеми та помилки частіше ховаються і замовчуються, ніж виправляються і
запобігають
Про проблеми і помилки дізнаються після їх здійснення, замість того, щоб їх запобігати
Напружений клімат, несприятливий для ефективної роботи персоналу, догляд кращих співробітників з компанії
Деформація корпоративної культури: реальні цінності і норми поведінки замінюються орієнтованими на контроль
Ускладнюється і сповільнюється процес проходження інформації, порушується гнучкість і оперативність бізнесу
Страшно? Тим важче усвідомити, що всі ці біди робимо ми самі. І тим важливіше це усвідомити і змінити. З досвіду роботи з різними українськими компаніями, серед основних помилок в системі контролю, які можуть призвести до таких плачевних наслідків:
при визначенні того, що повинно контролюватися, не береться до уваги стратегія і стратегічні цілі компанії (а в деяких випадках такі стратегія і цілі відсутні)
; часто зустрічаються крайнощі:
тотальний контроль або майже повна відсутність контролю
; контроль не є частиною системи розвитку бізнесу, він використовується як інструмент системи покарання і заохочення співробітників
; контроль здійснюється лише "на виході", тобто коли вже буває пізно щось виправляти
; контролюється в основному кількість, а не якість. Контролюється те, що легше контролювати
; нечітко поставлені цілі, визначені стандарти і норми, описані критерії, що означає складність або неможливість об'єктивного контролю
;
Що таке контроль?
Контроль - це порівняння результатів і цілей, сьогодення і бажаного ... Подібні визначення найбільш поширені, але і найменш корисні в реальному бізнесі. Давайте спробуємо поглянути на контроль трішечки ширше.
Навіщо він нам? Чого ми хочемо? Які цілі і завдання контролю?
Є таке розхожий вислів: "Тримати щось під контролем". Це означає - мати гарантовану можливість впливати на будь-який процес для досягнення бажаних результатів.
Що лежить в основі такої можливості? Достовірна інформація про процес і важелі впливу. Під важелями впливу розуміють, в основному, повноваження. А на бажаних результатах і інформації давайте зупинимося докладніше.
а) Від усіх ресурсів, які використовуються для його досягнення: сировина і матеріали, комплектуючі, інформація ...
б) ... і, в першу чергу, від людських ресурсів;
в) Від технології, тобто того, як ресурси будуть оброблятися / використовуватися для досягнення результату;
г) Від наявності / відсутності достатньої кількості часу на технологічний процес і досягнення результату.
Таким чином, для того, щоб контролювати будь-що, нам важливо володіти інформацією не тільки про результати, а й про перерахованих вище чинниках а-г, які впливають на цей результат. І забезпечувати, щоб ці чинники сприяли результату.
"На виході", тобто контроль результатів (порівнюємо отримані результати з запланованими, бажаними). На цьому етапі вже пізно що-небудь міняти, можна лише констатувати факти. І приймати рішення. Причому, не про те, кого і як покарати (як це зазвичай робиться), а про те, як змінити систему управління і сам процес, щоб всі наступні результати відповідали бажаного
; "В процесі", тобто, визначаємо норми, стандарти, формалізуємо технології і перевіряємо дотримання всіх цих норм, стандартів, вимог, технологій. Якщо вони дотримуються, у нас є шанс отримати на виході бажаний результат
; "На вході": ми контролюємо всі ресурси, які беруть участь в процесі, щоб переконатися, що у нас є шанс отримати очікуваний результат на виході
Що вибрати: контроль на вході, в процесі або контроль на виході?
Найпростіший варіант контролю - контроль на виході, коли можна побачити фінальний або проміжний результат і порівняти його з бажаним. Але, в разі використання такого контролю, ми отримуємо інформацію занадто пізно для того, щоб що-небудь змінити-виправити. Контроль на виході потрібен для того, щоб виміряти результати і визначити успішність того, що ми робили, визначити розміри винагороди і, врешті-решт, просто щоб дати зворотний зв'язок виконавцям, які брали участь в отриманні результату.
Контроль на вході найекономніший - в тому сенсі, що ми намагаємося запобігти будь-які проблеми, які можуть виникнути в майбутньому. Ми ретельно відбираємо кращі (відповідні важливим для нас вимогам) матеріали і комплектуючі, щоб не мати з ними проблем в процесі обробки і використання, ретельно відбираємо і навчаємо персонал, щоб бути впевненими в якості роботи цього персоналу і в тому, що він виконає все необхідне для досягнення результату.
Хто повинен мати таку можливість - хто повинен контролювати?
В ідеалі, володіти інформацією повинні ті, хто зацікавлений в результаті і хто може вплинути на досягнення або не досягнення результату. В першу чергу, безпосередні виконавці та їх керівники. Чим менше буде посередників між виконавцем і контролером, тим менше можливо спотворення інформації і тим швидше робляться необхідні кроки щодо поліпшення. Таким чином, безпосередній виконавець повинен бути основним контролером. Але чи можемо ми довіряти такому контролеру? Тільки в тому випадку, якщо він кровно зацікавлений в результаті. Якщо це так - він сам буде здійснювати необхідний контроль. Якщо ми не впевнені на 100% в зацікавленості виконавця, ми (керівники) повинні його контролювати. І чим менше ми впевнені в його зацікавленості, тим потрібніше контроль. Або тим потрібніше все-таки зацікавити виконавця в результаті, оскільки кращий контролер - сам виконавець!
Контроль - зворотний зв'язок.
Якщо контроль здійснює не сам виконавець, то "тінню" контролю повинна бути оперативний зворотний зв'язок від контролера (керівника). Виконавець повинен отримувати від керівника достовірну і оперативну інформацію про свою роботу та її результати (і їх оцінці, якщо така давалася), на основі якої він може змінювати-покращувати свою роботу. Не отримуючи такого зворотного зв'язку, виконавець не тільки не зможе нічого поліпшити в своїй роботі (що для керівника дуже важливо), але і буде демотивований, оскільки незнання результатів своєї роботи зазвичай призводить до розчарування і зниження мотивації до роботи ...
Але при наданні зворотного зв'язку потрібно пам'ятати, що вона повинна бути двигуном, а не гальмом, повинна спрямовувати і вселяти оптимізм. Адже, як сказав один розумний чоловік "Лідер - це торговець ентузіазмом!".
Що потрібно контролювати, а що ні?
Потрібно контролювати все, що важливо. Розуміючи при цьому, що більша частина контролю виконується безпосереднім виконавцем (або командою виконавців), і лише найбільш важливе контролюється вищестоящими керівниками. Також розуміючи при цьому що, якщо керівник не зміг забезпечити достатній ступінь зацікавленості співробітника (що само по собі можна віднести до "контролю на вході") в результаті, йому доведеться "латати дірки" додатковим контролем.
Коли без контролю можна обійтися?
У тому випадку, якщо результат не важливий або менш суттєвий, ніж мінімальний час, який необхідно витратити на контроль.В той же час, перехід з контролю процесів до контролю "на вході" і контролю результатів (можливо навіть вибіркового), допоможе заощадити масу часу і засобів.
Чи можна контроль чимось замінити? І чи потрібно так робити?
Чому ми говоримо про СИСТЕМІ контролю?
Згадаймо наш принцип системності. Оскільки бізнес - це система, не можна вплинути на результат, торкнувшись лише один з факторів. Безглуздо турбуватися про якість сировини і матеріалів, не забезпечуючи (за допомогою відбору та навчання) відповідне високу якість персоналу. Точно також безглуздо контролювати всіма силами дотримання технології "в процесі", якщо не контролюється якість ресурсів: як то кажуть "garbage in - garbage out". Також безглуздо контролювати лише один з результатів (наприклад, річний / квартальний обсяг продажів компанії або підрозділу), якщо у бізнесу довгострокові цілі для досягнення яких важливий рівень якості продукції та сервісу, задоволеність і лояльність клієнтів, залучення нових груп клієнтів, плинність персоналу, рівень виробничих витрат і т.п. Набагато ефективніше буде створити систему показників (balanced scorecard) на всіх рівнях, за якими можна контролювати всі важливі аспекти бізнесу (в першу чергу це відноситься до "контролю на виході").
Як має виглядати така Система показників?
Система показників результативності та ефективності бізнесу повинна будуватися за принципом організаційної піраміди: зверху-вниз. В першу чергу повинні визначатися найбільш важливі показники на рівні бізнесу, після чого на рівні підрозділів, відділів, а потім - на рівні окремих виконавців.
Наприклад, система показників на рівні бізнесу / компанії в готельному бізнесі може включати наступні показники, які повинні вимірюватися раз на рік або квартал або місяць (або частіше, залежно від специфіки компанії):
V продажів готелю (грн)
Відсоток використання потенціалу = сума виручки / максимально можлива сума при повному завантаженні за максимальними цінами (%)
Прибуток готелю (грн)
V витрат готелю (грн)
Відсоток завантаження номерного фонду готелю (%)
Перевищення / відставання від плану продажів (%)
Перевитрата / економія бюджету (%)
Задоволеність гостей (пор. Бал за анкетою)
Кількість нових гостей (чол)
Кількість постійних гостей (чол)
Кількість скарг клієнтів (шт)
Кількість складених актів / службових про порушення (шт)
Плинність персоналу = кількість звільнених за місяць / к-ть персоналу (%)
На рівні підрозділу в тій же компанії система показників може включати: (на прикладі Служби Безпеки)
Кількість ПП (к-ть актів, доповідних, службових записок)
Сума збитків від ПП (грн)
Рівень дисципліни (кількість актів, службових записок, доповідних)
Перевищення / економія бюджету включаючи ФЗП (грн)
Кількість скарг на службу (од)
Показники цілком можуть бути і іншими, головне, щоб вони були, відповідали тому, що важливо для компанії, і використовувалися для постановки цілей і періодичного вимірювання прогресу в досягненні цих цілей (контролю).
Коротке знайомство з системою контролю закінчено. Ми постаралися обговорити деякі найбільш важливі питання практики контролю.
Експрес-Тест "З чого починати зміни?"
Кожен з відповідей "ні" слід вважати особистим викликом і починати з самого першого з "ні" на Вашому шляху. Розправте з ними по порядку. І відразу ж святкуйте перемогу серйозних змін в компанії! А тепер, як завжди, не забудьте зробити висновки по тесту і статті, оскільки найважливішою частиною роботи над текстом буде саме ЗАЗЕМЛЕННЯ Ваших висновків в конкретні дії!