Зміна керівника - завжди стрес не тільки для тих співробітників, яких це безпосередньо стосується, але і для компанії в цілому. Така ситуація завжди породжує дуже багато тонких моментів: чи стане новий керівник справжнім лідером або хоча б хорошим менеджером для старої команди, заслужить він її визнання як експерт, що нового привнесе в робочий процес його появу. Від усього цього в кінцевому підсумку залежать бізнес-результати компанії.
Давайте розглянемо три найпоширеніших сценарію при призначенні нового керівника: 1) коли керівник новий, а команда стара; 2) коли і керівник, і команда нові; 3) коли перспективного співробітника зробили керівником.
Новий керівник і стара команда
Мабуть, ця ситуація - одна з найчастіших в бізнесі. Старий керівник пішов, тому що помінялися завдання, тому що він знайшов нову роботу або тому що компанія вирішила з ним розлучитися з якихось інших причин. В цьому випадку чимало залежить від того, як команда ставилася до попереднього керівника, тому краще спробувати з'ясувати це заздалегідь.
Нового менеджеру варто приділити чимало часу на особисте знайомство з кожним з ключових членів команди - так краще вдасться сформувати уявлення про себе і самому краще пізнати людей. Якщо мова йде про великий команді, необхідно приділити увагу безпосереднім підлеглим і, по можливості, їх ключовим співробітникам.
Людей в новому начальнику завжди лякає невизначеність. Ваше завдання - дати всім якомога більше конкретики і максимально можливого розуміння вашого бачення майбутнього, стратегії компанії або ввіреного вам департаменту, ваших очікувань від команди, кожного її члена окремо і майбутніх результатів.
Рекомендую скласти розклад особистих зустрічей з ключовими співробітниками і чіткий список питань, які ви хочете їм задати. Питання повинні бути здебільшого відкриті, інакше є ризик почути у відповідь тільки «так» або «ні». Починати варто з прагматичних речей: з'ясувати, який функціонал людина виконує, що йому вдається, а що не дуже, в чому потрібна ваша допомога або потрібні системні зміни. Закінчувати краще більш глибинними питаннями - наприклад, зрозуміти, на що людина мотивована, ніж він задоволений або незадоволений, що йому подобалося в роботі з минулим керівником і що не подобалося, чого він чекає від нового керівництва, як бачить свою кар'єру.
Новий керівник і нова команда
Ситуація, коли команда і керівник не знають один одного, здається простіше: можна почати з чистого аркуша і завести свої порядки. Однак і тут є чимало підводних каменів. У нових співробітників немає ніякої спільної історії, наслідком чого стане ряд складнощів. Наприклад, якщо перед менеджером стоїть завдання очолити вже спрацювали команду, то у співробітників вже є історія відносин з керівництвом в рамках компанії, плюс вони вже приблизно знають, як працювати один з одним, тому менеджер в даному випадку буде вирішувати інше завдання. У новому ж колективі відносини доведеться вибудовувати всім: і керівнику з новою командою, і членам команди між собою.
Дуже важливо в цій ситуації спочатку знайти релевантного керівника, а перед ним, в свою чергу, поставити завдання знайти і найняти команду «під себе». Відбираючи людей в свою в команду, потрібно дуже чітко уявляти, як вони можуть взаємодіяти між собою. Тобто думати не тільки про те, якими вони будуть підлеглими, але і якими будуть колегами один для одного. Для цього на співбесідах дуже рекомендується розпитати людину про роботу в команді: що він в ній цінує, яку важливість бачить або не бачить в командній роботі, що для нього означає таке поняття, як синергія, з якими людьми взагалі він вважав за краще б працювати.
Наведу приклад зі своєї практики. Коли я створював новий напрям, то почав з найму керівника, яка добре вписалася в команду менеджерів. Вона досить швидко найняла команду співробітників з експертизою, і робота закипіла. Однак через деякий час показники практики, що йде було на зліт, стали знижуватися. Розібравшись з тим, що відбувається, я зрозумів, що відносини між колегами в команді мають негативну динаміку. Як з'ясувалося, новий менеджер, приділяючи регулярне увагу побудові відносин з кожним окремо взятим членом команди, абсолютно упустила з уваги важливість командного духу, поділу загальних підходів, виконання спільної справи. Її підлеглі, будучи людьми з твердим експертною думкою, не зуміли домовитися між собою самі, кожен наполягав на своєму.
Робота забуксувала, почалися тертя, градус емоцій підвищився, і наша героїня стала витрачати досить багато часу на примирення протиборчих сторін. В кінцевому підсумку вона провела відкриті збори із закликом спільно змінити поведінку, щоб повернути команду в нормальне робоче русло, потім відразу ж організувала добровільно-примусовий тимбилдинг з подальшим вечерею, і крига скресла. Але сил ще довелося витратити чимало, так як деякі колеги все-таки були важко сумісні один з одним, тому їй довелося задовольнятися «худим світом» між ними, поки один з них не покинув компанію. Це навчило її приділяти більшу увагу командному духу.
Вчорашні колеги стали підлеглими
У ситуації, коли співробітника підвищили і перед ним постає завдання керувати колегами, з якими ще вчора вони працювали пліч-о-пліч, багато що залежить не тільки від новоспеченого менеджера, але і від вищого керівництва. Цю кадрову перестановку потрібно обов'язково пояснити і подати колективу. Співробітника повинні заслужено і аргументовано хвалити ще до його вступу на посаду. Таким чином, всім буде зрозуміло, за які саме заслуги йому довірили очолювати команду. Також вкрай важливо, щоб у співробітника дійсно була схильність до управління іншими людьми, якщо це його перша проба пера в менеджменті. Як свідчить корпоративна мудрість, немає кращого способу втратити відмінного експерта, ніж зробити його менеджером.
Треба розуміти, що новому керівнику відносини з колегами доведеться переформатувати, а це буде непросто. Якщо залишитися з колегами на колишньому рівні спілкування, у керівника чи не з'явиться можливості щось вимагати від підлеглих, тому йому доведеться заново «продавати» себе колективу, тепер уже в якості начальника.
Краще заздалегідь заготовити якийсь скрипт бесіди з кожним. Наприклад, можна сказати: «Я знаю тебе з цієї і цієї сторони, але, коли ми були колегами, ми не торкалися ось цих аспектів. Зараз я б обговорив наступні моменти. Раніше я не займався твоєї мотивацією і професійним розвитком, а зараз це буде частиною моєї роботи, і я хотів би бути максимально ефективним в цьому ».
Не варто в таких розмовах робити упор на контроль і вимогливість - краще дізнатися, чим ви, як керівник, можете бути людині або відділу корисні. Це ідеологічно єдино вірний візит на перепрограмування відносин.
Можлива ситуація, коли колишній колега, наприклад, той, з ким ви незмінно обідали разом три останні роки, ніяк не визнає вас як керівника, саботує всі ваші рішення і доручення. Якщо вийти на взаємовигідне співробітництво з такою людиною не виходить, то не потрібно боятися застосовувати більш жорсткі методи - аж до розставання. Зрештою, ви відповідаєте за загальний результат і не зобов'язані нескінченно боротися з вітряними млинами.
Але при цьому важливо не опускатися до рівня підкилимних інтриг. Не можна опитувати інших з метою дізнатися, що там про вас говорять, або дорікати людей в тому, що вони якось не так тепер до вас ставляться, тому що це вас просунули по службі, а не їх. Краще звернутися до співробітника відкрито: якщо тебе щось в наших відносинах не влаштовує, скажи мені про це, і я докладу всіх зусиль, щоб задовольнити будь-який адекватний посил. Сигнал «Я відкритий для критики, якщо вона конструктивна. Будь ласка, обговорюйте зі мною безпосередньо, а не за моєю спиною »потрібно дати всім. Можливо, не відразу, але з часом ці пересуди при такій тактиці все-таки припиняться.
Знадобилося незрима і зриме втручання керівництва, багато сил і часу пішло на коучинг початківця менеджера (хоча цього варто було присвятити час до вступу його на посаду). Молодому керівнику довелося зупинитися і почати відновлювати зіпсовані відносини через чесне промовляння складності ситуації для себе і залучення підлеглих у спільні проекти. Допомогла і експертиза нового керівника. На щастя, він щедро продовжував їй ділитися, і люди врешті-решт оцінили це по гідності.