Уже вигадана тисяча схем мотивації персоналу в залежності від завдань організації або уявлень керівників, начальників відділів продажів і співробітників відділів кадрів. Нескінченне поєднання спроб зацікавити співробітників в розширенні клієнтської бази, в пошуку клієнтів з певними обсягами замовлень та інше. Але перш, ніж серйозно думати про те, як поєднувати стабільний оклад, надбавки за продажу і за залучення нових покупців так, щоб при цьому менеджери ще й реально працювали, спробуємо все-таки визначитися, що ж заважає співробітникам зайнятися своєю справою і почати, нарешті , продавати.
Чому співробітники не хочуть активно працювати
Цими вихідними мені довелося спостерігати цікаву картину. Уявіть собі ворону, яка сидить на паркані. І кішку (а може бути, і кота, хто знає), яка намагається якомога ближче підкрастися по вертикальній перекладині до своєї здобичі. Нескладно уявити, наскільки витончено вона кралася ... Без сумніву, вона майстер своєї справи! І зловити цю птицю для неї, мабуть, прямо як для нас - схопити свою удачу за хвіст. Тільки раптом ... то чи перекладина похитнулася, то чи лапа зісковзнула, тільки кішка в одну мить злетіла вниз, ледве встигнувши крутануть хвостом так, щоб опинитися, як це вони вміють, на всіх чотирьох лапах. І тут же кинулася геть. Вона втратила всякий інтерес до цього птаха. Так, другий раз на цей паркан найближчим часом вона не полізе!
При чому тут кішки і птиці? Подивимося на іншу ситуацію. Ранок в офісі. У самому явному випадку воно починається з перекуру або чашки кави. А ще переглянути купу спаму, який прийшов на поштові скриньки, перечитати всі новини, заглянути на сайт організації і ряд інших, зробити ще масу «важливих» та при цьому абсолютно непотрібних справ. Все, що завгодно, замість того, щоб полізти-таки на паркан, проявити майстерність і схопити, нарешті, свою птаха щастя в особі того самого «золотого» клієнта.
- Михайло, поясніть, будь ласка, чому у вас все менеджери сидять і перестукувалися через ICQ, Ви їм це дозволяєте?
- А вони так з клієнтами спілкуються. Їм, здається, так простіше домовлятися, кому що потрібно, відразу цифри видно.
- Ну як, давайте спробуємо зробити по 10 «холодних» дзвінків для початку?
- Зараз, тільки вип'ю чашку кави ...
- Ні, колеги, давайте навпаки. Спочатку норма дзвінків, а потім, заохочуючи себе за сміливість і рішучість, кава.
Спробуємо розглянути іншу ситуацію. Якщо продовжити експерименти в Павлівському стилі, то залишимо шматочок м'яса на столі і підемо на якийсь час, щоб піддослідна собака не припускала, що ми можемо повернутися в осяжному для неї майбутньому. Вона його з'їсть без попиту? Якщо так, то через півгодини, повернувшись, знову-таки щелкнем її по носі. Відучить це її брати зі столу м'ясо в нашому відсутності? Очевидно, немає. Для тих, хто думає, що люди інші, ми пропонуємо сходити в курилку і подивитися, скільки людина «відпочиває» тут і зараз. Хоча вони точно знають, що за це доведеться розплачуватися в майбутньому. (Ви часто бачите чоловіків, яким 65 років і які курять? Ні? А знаєте, чому? Тому що вони всі померли в більш ранньому віці!).
З усього цього напрошується висновок, що найбільш сильним виявляється обумовлення, як це називається науково, яке «підкріплено» (заохочення або покарання) якомога раніше. Саме тому ніяка, навіть найсерйозніша, надбавка до окладу в кінці місяця, а тим більше в кінці кварталу або за результатами року, не може перекрити якогось десятка клацань по носі, які отримує менеджер з продажу під час «холодних» дзвінків прямо сьогодні . Ось і виходить, що навіть найбільш професійний співробітник працює в півсили.
Більш того, уявімо собі ситуацію, коли керівництво раптом вирішило б платити співробітникам ... в три рази більше, відповідно, підвищивши «план вироблення». Може бути, в результаті руди і стало б більше на якийсь час, але кількості урану на виході залишилося б приблизно таким же. Тому що справа зовсім не в стимуляції, а в тому, що у кожного співробітника при існуючій системі роботи є певний внутрішній межа, за яким діяльність приймає чисто формальний характер.
Таким чином, винагорода за виконану роботу в кінці місяця може бути справедливим чи несправедливим (в цьому випадку пізно або рано кращі співробітники знайдуть собі інше місце роботи), але воно може мати відносно мала вплив на мотивацію. Те ж саме справедливо і щодо горезвісного соцпакета. Можливо, він стане вирішальним, щоб бухгалтер, секретар або менеджер будь-якого іншого підрозділу трималися за своє місце. Але він ніяк не вплине на бажання менеджера з продажу відсидітися, замість того, щоб активно працювати.
Що ж ми можемо з цим зробити? Очевидно, якщо активно шукати клієнтів, встановлювати контакти, дзвонити, заходити, посилати, пропонувати, то і відмов буде чимало. Причому, досить часто неінтелігентних і, прямо скажемо, відсотків десять - просто хамських. Тобто при гарній роботі негативне обумовлення в тій чи іншій мірі буде присутній завжди.
Як змусити менеджерів продавати
Є і такий шлях. Можна встановити жорсткі рамки, систему покарань за бездіяльність, використання комп'ютера за призначенням та інше. А може бути, посадити за сусідній стіл наглядача і взагалі домогтися того, що якщо співробітник не виконує свою роботу через негативну мотивації на робочому місці, то вплив керівництва буде негайним і викликає ще більшу стан фрустрації, ніж некоректний відповідь когось із клієнтів . Тільки що б нам не говорили радянські історики, підневільну працю ніколи не був ні результативним, ні ефективним.
- Скажіть, а чи є у ваших співробітників план за кількістю «холодних» дзвінків в день?
- Кожен з них повинен зробити мінімум п'ятдесят. Ми їм за це зарплату платимо. Тільки вони все одно абияк працюють. Давайте їх технікам продажів повчитися.
- Тоді почнемо з того, що нехай вони встановлюють по 20 контактів за день замість п'ятдесяти розмов. Мета буде «найбільш помітна», та й результат виявиться краще.
Розглянувши теорію і позначивши проблему, тепер ми можемо, грунтуючись на цих знаннях, знайти можливі вирішення поставленого завдання - збільшення прибутку і підвищення ефективності роботи менеджерів з продажу.
Як зробити так, щоб менеджери з продажу працювали активно
Перше, що слід зробити, це переглянути існуючі системи мотивації співробітників. Заохочення - це не тільки зарплата в кінці місяця, але і ряд можливостей, які ми випускаємо з уваги. Якщо наша задача - заохотити співробітника, то це можна зробити не тільки рублем або доларом, а й, наприклад, словом схвалення керівника негайно після досягнення результату. Можна організувати змагання в реальному часі. Або придумати ще що-небудь, що дозволило б заохочувати співробітників за успіх тут і зараз, нейтралізуючи, таким чином, впливу тимчасових невдач і промахів.
І ось тут на думку спадає найцікавіше. Співробітники часто курять і п'ють каву? Хорошим правилом може стати можливість зробити перерву не до, а відразу після виконання певної кількості «холодних» дзвінків або установки заданої норми контактів з потенційними клієнтами. Може бути, менеджер, який виконав норму і в результаті тинятися по інтернету, краще, ніж відсуває початок роботи та робить вигляд, що зайнятий справою? Так чи варто щось забороняти, коли цим можна запросто заохочувати?
Друге. Просто необхідно звести кількість поточних відмов до мінімуму. Причому не за рахунок зменшення кількості контактів, як це робиться зазвичай, а шляхом підвищення кваліфікації менеджерів. Зрештою, навик ефективного продажу зводиться всього лише до хорошого вмінню виконати п'ять дій:
- встановити контакт,
- зібрати інформацію про клієнта,
- зробити пропозицію (а ще краще, зробити так, щоб клієнт сам собі уявив послугу або товар - він же знає, що йому потрібно),
- закрити операцію,
- і найважливіше, весь цей час контролювати себе і бути успішним.
Ці навички, може бути, важко даються самостійно. Але вони можуть бути передані співробітникам на тренінгу, який окупиться дуже швидко.
Третє. Незважаючи на те, що наші реакції на навколишній світ багато в чому схожі з реакціями простіших мешканців цієї планети, є у нас і одна істотна відмінність: наш розум може абстрагуватися від ситуації. Ми можемо оцінювати те, що відбувається з боку. Цей механізм дозволяє нам виконувати свою місію двояко: або бути залученими в процес, або оцінювати результати як об'єктивні показники. А якщо піти ще далі? Сучасна техніка дозволяє створити систему обліку і поточної звітності так, щоб процес проходив як би в стороні від нас. Прикладом такого підходу може бути знаменита «воронка продажів». Виходить, що коли трубка опустилася на апарат (або відключився мобільний), як би близько до серця ми не приймали те, що відбувалося хвилину назад, клієнт негайно займає своє місце в цій самій «воронку» або в іншій системі. Наведу типовий відгук про впровадження подібної ідеї, в якості можливого орієнтиру:
- Ну як, колеги, спробували використовувати нову систему?
- Так, цікаво виходить. Спочатку клієнт - жива людина, з яким працюєш, збираєш інформацію, пояснюєш, розповідаєш про продукцію. А потім, коли контакт закінчений - він перетворюється на такий собі елемент статистики. І займає своє місце в поточному процесі. Хтось укладає договір, хтось ні. Головне - відчувається, що процес йде, і з кожним разом все краще. А якщо щось не вийшло, то життя на цьому не закінчується. Навіть якийсь азарт з'явився в роботі.
Неважливо, що компанія використовує, головне - щоб у менеджера була послідовність: припустимо, 100 потенційних клієнтів в довіднику підприємств міста, 50 реальних розмов, 25 зустрічей, 10 підписаних контрактів. Ну і що, що 10 відмовилося? Це означає тільки одне: як раз наступний купить або замовить. Так, боротися потрібно за кожного клієнта. Тільки робити це слід якраз «під час боротьби», а все інше - «махати кулаками після бійки». Чим швидше менеджер залишить в минулому (або в стороні, як в даному випадку) негативний досвід, тим більшого він доб'ється. А завдання керівництва - створити всі умови для того, щоб це можна було зробити просто. І система звітності, наведена в відповідний вид, може істотно сприяти вирішенню цього завдання.
Четверте, може бути, найважливіше. Хочемо ми того чи ні, але робочий час менеджера наповнюється негативними емоціями. Завдання компанії - створити найбільш сприятливу обстановку для нейтралізації фрустрирующих факторів і створення позитивного заряду. Під цим маються на увазі будь-які заходи, що сприяють зняттю стресу: заохочення до заняття спортом, підтримання духу колективізму, організація будь-яких групових заходів і так далі. Але навіть якщо компанія нічого зайвого собі дозволити не може (навіть якщо це окупиться сторицею), то іноді достатньо найменшого. Наприклад, організувати в офісі куточок, де можна відволіктися, випивши чашку чаю або кави (за умови виконання поставлених завдань або проходження певного етапу, тобто як самопоощреніе), або дозволити деякі вільності в користуванні комп'ютером та інтернетом для тих, хто зробив свою справу, як ми вже писали.
П'яте. Керівництву слід заохочувати творче начало в співробітниках. особливо коли воно спрямоване на відкриття нових можливостей для компанії. Наприклад, коли виникають і випробовується нові ідеї за напрямками пошуку клієнтів. Є цілий ряд технік, які могли б якщо не замінити нудні наради, то, по крайней мере, урізноманітнити їх. Починаючи від простого мозкового штурму і закінчуючи досить складними системами заохочення пошуку нових можливостей. І цей елемент може перетворити часто рутинну і нервову роботу в процес, який стає найбільш ефективним завдяки деякому «драйву», який допомагає співробітникам згортати гори в інтересах справи.
Рішення завдання
Таким чином, щоб мінімальними силами і засобами досягти максимального результату і досягти поставленої мети, потрібно зовсім небагато:
- Створити систему заохочень, яка стимулювала б співробітників тут і зараз, замість загальноприйнятих великих витрат на персонал, але коли-небудь потім.
- Інвестувати кошти в підвищення кваліфікації фахівців, що само по собі - вигідна інвестиція.
- Створити систему звітності, яка відображатиме процес досягнення цілей, причому, вкрай бажано, щоб вона дозволяла менеджерам оцінювати власну роботу з боку.
- Підтримувати сприятливу обстановку в офісі і в колективі, допомагаючи співробітникам справлятися з невеликими невдачами заради стоять цілей.
- І заохочувати творчий підхід співробітників - тому що там, де є творчість, там немає місця невдач, розгубленості і фрустрації.
Втім, позитивний вплив творчого підходу може оцінити кожен, тому що в цій статті ми тільки позначили основні причини виникнення проблем в мотивації менеджерів з продажу та запропонували найбільш очевидні шляхи та напрямки їх вирішення. Але всі компанії індивідуальні, як і люди, які в них працюють. Тому завдання керівника підприємства, начальника відділу продажів, менеджера з персоналу полягає в тому, щоб адаптувати ці ідеї до конкретного бізнесу. І знайти свій шлях, який, сподіваємося, виявиться найвдалішим.
Джерело фото: sukhoverkhov.ru
З приводу навчання менеджеров.Я, як менеджер, можу сказати зі 100% -ою впевненістю: найкраще навчання - це коли безпосередній начальни (наприклад начальник відділу продажів) продемонструє менеджеру як треба добиватися результату. А тренінги, які проводять теоретики, а не практики, - це просто пусте проведення часу. З таким же успіхом можна і книгу почитати про ефективні продажах. Наприклад, начальник відділу продажів на очах у своїх підлеглих уклав великий контракт, довів його до логічного завершення і скалькуліровать свій відсоток з даної угоди і озвучив цифру менеджерам. Для адекватних людей це буде реальною стимуляцією, а ті хто звик отримувати оклад і ловити входять природно зітхнуть і подумають 'Пощастило'. З такими потрібно розлучатися, їх марно стимулювати.
Ольга Пантелєєва, комерційний директор «АНД Проджект», правильно підмітила: «Сьогодні небезпечні не« великі і ситі »компанії, вже зайняли міцні позиції, а« маленькі і голодні », вони зметуть усіх ситих і заспокоїти». Скажу чому: тому що в маленьких немає «персоналу», який потребує мотивації, якого потрібно заохочувати, схвалювати за кожен дзвінок і т.д. Це команди, в яких у кожного є відчуття, що він працює на себе, але при цьому кожен співробітник потрібен іншому - по-іншому «маленькі і голодні» компанії не складаються. Зокрема, начальник потрібен не для того, щоб ти вгадував думки цього божества, а він дозволяв тобі попити кави після 10 дзвінків, а для того, щоб функціонував розрахунковий рахунок, не було проблем з податковою і т.д.Как тільки відносини «ти - мені, я - тобі »в компанії змінюються на ієрархічні, виникають потреби в створенні складних мотиваційних схем, що імітують ситуацію, що співробітник« працює на себе », при цьому продуктивність неухильно падає, а тренінги, треба чесно визнати, далеко не завжди окупаються. Тому що одна справа, коли ти відклав покупку меблів для своєї квартири, щоб цей тренінг відвідати, і зовсім інша - коли тебе начальник на цей же тренінг послав, а кондиціонер тобі в офіс не поставив.
Відмінний матеріал. Один з небагатьох, де є конкретні рекомендації - ЩО ТРЕБА АБО ЧИ МОЖНА ЗРОБИТИ? Деякі способи працюватимуть, деякі ні. Невелика неточність. Треба було що назвати не МОТИВАЦІЯ, А СТИМУЛЯЦІЯ МЕНЕДЖЕРІВ З ПРОДАЖІВ .... Мотивувати менеджера (та й будь-якого співробітника) може тільки його безпосередній керівник. [FONT = Arial] [COLOR = blue] [B]
Шановний Веніамін, знаєте спосіб скоротити комунікації, організувати велику мережу продавців так, щоб вона не поступалася по мобільності та залучення співробітників 'маленької компанії' при цьому не надаючи співробітникам певної (ну або хоча б обумовленою з періодичністю не частіше, ніж раз в 5 років) частки прибутку, з якої вони отримують зарплату і фінансують виробничі витрати? Я от не бачу, а бенефіціанти стверджують, що повинні бути такі способи.
ну і висновок з огляду на запропоновані рішення - просто вершина айсберга. такими мінімальними силами і засобами - результату не буде
все глибоке имхо.