У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще домогтися кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко стикуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів домогтися легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняття управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може з'єднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.
Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників, змушених підкорятися вимогам керівника, а з іншого - на подоланні залежності від працівників самого керівника, вимушеного в цілому відповідати за якість, обсяги і терміни виконання ними робіт. Досвідчений керівник формує такі зв'язки, оскільки бере на себе всю відповідальність за реалізацію управлінських рішень, яку важко витримувати поодинці. В теорії управління загальновизнаним є «золоте правило» керівництва. суть якого така: найважливішою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тій мірі, в якій він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим оптимальні виявляється і організація виконання в цілому. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, що «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використовувати їх досвід, знання і здібності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за його якість, обсяги і терміни.
11. Інноваційний поведінка в організації.
В умовах ринкової економіки інноваційна політика підприємств є визначальним інструментом в конкурентній боротьбі. Процеси відновлення пов'язані з ринковими відносинами. Основна маса інновацій реалізується в ринковій економіці підприємницькими структурами як засіб вирішення виробничих, комерційних завдань, як найважливіший фактор забезпечення стабільності їх функціонування, економічного зростання та конкурентоспроможності. Мета інновації - підвищити віддачу на вкладені ресурси.
У розумінні інноваційної поведінки важливо уявляти, які труднощі виникають у новаторів і як вони їх долають, чому виникають ті чи інші психологічні бар'єри до нововведень і як вони проявляються в свідомості і поведінці працівників в динаміці. В інноваційному процесі одні психологічні бар'єри можуть долатися, а інші - посилюватися, що призводить до виникнення і розростання конфліктів, особливо при організації цільових і програмно-цільових груп.
Рольовий підхід до оцінки диспозицій дає можливість описати всі шість поведінкових типів, що беруть участь в інноваційному процесі.
Інноватори - це ініціатори, які пропонують і відстоюють власні ідеї, причому часто можуть йти на конфлікт, щоб проштовхнути їх. Вони не завжди бачать реальні можливості для впровадження пропозиції, тому що вже захоплені новим.
Прихильники нововведень - це ті, хто дуже швидко сприймають нове, коли переконуються в його важливості. Саме на них необхідно спиратися керівнику, якщо він хоче, щоб ініціативні пропозиції були впроваджені. Але, створюючи команду однодумців, він обов'язково повинен бути впевнений в аргументованості нововведень.
Хиткі по відношенню до нововведень - це працівники які або недостатньо розуміють їхню соціальну значимість, або бачать більше «мінусів», ніж «плюсів».
Нейтралісти - це ті, хто байдуже ставиться до нових пропозицій. Але прояв байдужості теж може бути певною позицією: якщо вони ніяк не відносяться до нових ідей, то це свідчить про те, що вони не підтримують новий.
Скептично налаштовані - це ті працівники, які шукають в нововведення насамперед негативні наслідки. Однак вони як правило, не роблять ніяких практичних кроків, щоб перешкодити.
Консервативно які стосуються нововведень - це ті, хто чинить опір новому. У них домінує традиціоналізм при сприйнятті нововведень.
16. Цільова спрямованість поведінки.
Управління поведінкою працівників починається з постановки цілей. Уміння ставити цілі і включати працівників в їх реалізацію є вихідним компонентом в управлінській діяльності керівника. Саме цим і зумовлюється майбутній успіх фірми.
Труднощі цільової організації поведінки працівників полягає в тому, що цілі фірми треба постійно співвідносити з цілями підрозділів, а останні - з життєвими цільовими орієнтирами працівників. Якщо цього не виходить, то в організаційному середовищі фірми можуть виникати суперечності і навіть конфлікти. Але працівники можуть прийняти ці цілі формально або полуформально, оскільки самі не брали участі в їх розробці. Значить, їх слід сформулювати так, щоб вони були: реальними, мотивуючими, дієвими Розробка «дерева цілей» необхідна в декількох випадках: коли фірма тільки починає свою діяльність; коли цілі вже вичерпали себе на певному етапі; коли вони виявилися помилковими. Керівнику важливо направити поведінку працівників на подолання певних труднощів.
Формування цілеспрямованої поведінки працівників може бути ефективним, якщо керівництво фірми визначило стратегію його розвитку. У російських умовах стабільність фінансового становища фірм багато в чому визначається зовнішніми факторами. Тому ефективність управління фірмою залежить від того, наскільки її керівництво готове перейти до поетапного стратегічного планування. Психологічно це необхідно. Якщо у працівників є сумніви в постановці і формулюванні стратегічної мети розвитку, то це негативно позначиться і на їх поведінці: буде знижуватися ініціатива, якщо ж вони розуміють і приймають стратегічну мету розвитку, то їх поведінка буде мотивовано. мета як образ кінцевого результату стає визначальною.