Четвертий принцип: Прозорість і зрозумілість системи винагороди
Система винагороди повинна бути зрозуміла співробітнику, т. Е. Важливо, щоб він зміг прорахувати, які зусилля повинен докласти для досягнення даного результату і яку винагороду отримає. За теорією очікувань В. Врума якщо зусилля співробітника будуть відповідати винагороді, то він буде мотивований на виконання даного завдання або на досягнення результату.
Якщо ж співробітник не зможе порахувати, яку винагороду отримає, через складність його розрахунку, відсутність чітких і зрозумілих для нього критеріїв оцінки і її суб'єктивності з боку керівника, то навряд чи він буде зацікавлений в тому, щоб докладати максимум зусиль для виконання поставлених перед ним цілей і завдань.
Швидше за все, такий співробітник буде працювати на середньому рівні своїх можливостей.
Начебто прості, елементарні істини, але в наших російських компаніях все ще бувають ситуації, коли розмір преміювання залежить від суб'єктивної оцінки керівника або його настрою. А у співробітників часом немає ясності не тільки в тому, як потрібно виконати завдання, але і що від них вимагається, щоб керівник був задоволений їх роботою, а вони отримали адекватну винагороду.
У такому випадку співробітник, навіть якщо він цього хоче, навряд чи знає, як змінити свою поведінку, щоб отримати більшу винагороду.
Таким чином, якщо ви хочете отримати мотивованого співробітника, система винагороди повинна бути зрозумілою і прозорою.
П'ятий принцип: Справедливість системи оплати праці
Відповідно до теорії справедливості А. Сміта, винагорода повинна бути справедливим: неприпустимою є ситуація, яка часто зустрічається в наших компаніях, коли знову прийшов співробітнику за виконання тих же самих функцій виплачується більша зарплата. Якщо винагорода несправедливо, то можливими наслідками можуть бути:
• додаток мінімальних зусиль у своїй діяльності;
• демотивация співробітника, втрата їм інтересу до роботи;
• пошуки паралельних доходів;
За бóльшій внесок або більшу відповідальність і результативність має, відповідно, виплачуватися і більшу винагороду.
Справедливість можна встановити, якщо провести оцінку посад / робочих місць і встановити рівень заробітної плати (постійну частину) відповідно до цінністю посади для компанії: чим вона вища, тим вище постійна частина ЗП (див. Розділ 5), а величина її змінної частини залежить від результатів діяльності конкретного співробітника (див. розділ 6).
Шостий принцип: Винагорода як за індивідуальні, так і за колективні результати
Система оплати буде ефективна, якщо в ній враховується як індивідуальний, так і колективний результат діяльності співробітників. Інакше кажучи, система винагороди повинна включати в себе три складові (три види результатів):
З огляду на індивідуальний і колективний результати діяльності, ми стимулюємо співробітників на надання взаємодопомоги, підтримки, правильну розстановку пріоритетів при розподілі ресурсів.
Наприклад, при винагороду менеджерів за досягнення цілей компанії керівники будуть розставляти пріоритети в розподілі ресурсів таким чином, щоб організація в цілому досягла своїх цілей. Іншими словами, в першу чергу вони повинні надавати ресурси того підрозділу, від якого залежать результати діяльності всієї компанії, а не тому, хто «тягне ковдру на себе», наприклад, користуючись впливом на генерального директора або вродженим даром аргументації і переконання.
З теорії менеджменту відомо, що чим більше індивідуальна складова винагороди, тим менше мотивація співробітника на надання інформації і передачу досвіду своїх колег, тому що у нього виникає бажання зберегти свій досвід і знання для отримання найкращого результату в порівнянні з іншими.
І ще одне важливе правило: чим ближче за ієрархією позиція / посаду до позиції генерального директора, тим вище повинен бути відсоток колективної складової, оскільки внесок співробітника в результати діяльності компанії стає вагомішим.
Сьомий принцип: Своєчасність виплати винагороди
Повинні бути встановлені певні і відомі всім терміни виплати як постійної, так і змінної частини зарплати. Якщо ви затримуєте виплату змінної частини ЗП, то тим самим не тільки знижуєте мотивацію співробітників на досягнення результатів у майбутній період, а й можете викликати демотивацію, роздратування, незадоволеність і як наслідок - втрату лояльності до компанії і звільнення цінних фахівців.