Валерій Кічкаев: Сергій, що таке абсентеїзм?
Сергій Мустафаєв: Абсентеїзм - це все випадки відсутності співробітника на роботі, в тому числі відсутність з поважної причини, наприклад, на лікарняному або у відпустці.
В.К. Пропоную подивитися на абсентеїзм під різними кутами зору. Перший - це, власне, відсутність співробітника на роботі. І здається, рішення є - усілітьконтроль догляду-приходу співробітників.
С.М .: Це найпопулярніший спосіб вирішення проблеми, але далеко не завжди ефективний. Жорсткий контроль зазвичай призводить до того, що одні співробітники, схильні до абсентеїзму, починають активний пошук можливостей, як його обходити, а інші, перебуваючи під тиском, відчувають дискомфорт, втрачають впевненість у собі і, як результат, - бажання ходити на роботу. У підсумку мотивація до роботи стає ще менше. Розумний контроль, звичайно, необхідний, але він не повинен бути надмірним і давати волю потуранню.
В.К.: До речі, багато експертів говорять про те, що абсентеїзм може виникнути як управлінська проблема не тільки через відсутність належного контролю, а й як раз через надмірне контролю.
С.М .: Так, абсолютно вірно. Недолік контролю, коли персонал наданий сам собі і не тільки відсутній на роботі, але і як-небудь виконує свої посадові обов'язки - це наслідок попустительского стилю управління. Друга крайність - це сверхконтроль, який може доходити до якихось параноїдальних форм (використання камер, покарання за хвилинне запізнення і так далі). До слова, у мене більше співчуття викликають співробітники, які намагаються знайти способи, як обійти цей сверхконтроль, ніж керівництво, яке намагається таким чином вирішити проблему абсентеїзму. Між іншим, в деяких європейських країнах злочинцям, які здійснювали втечу, не додають за нього термін.
В.К. В одній компанії мені сказали, що підхід до абсентеїзму у них виборчий, в залежності, наприклад, від посади, від стажу роботи в компанії і так далі. Як ви до такого ставитеся?
С.М .: Я не можу сказати, що підтримую такий стратифікований підхід. Звичайно, він іноді працює, наприклад, персонал можна розділити на тих, хто має право на вільне відвідування, і на тих, хто повинен обов'язково перебувати на робочому місці (співробітники колл-центру). А в цілому я прихильник застосування єдиних правил щодо всіх співробітників організації. Є хороші приклади, перш за все на західному ринку. Я недавно познайомився з корпоративними документами одного великого американського інтернет-провайдера. Компанія зробила акцент на вимірювання результатів роботи співробітників і перестала контролювати прихід і відхід на роботу. Більш того, як тільки відпала необхідність контролю робочого часу, відпала і необхідність контролю догляду і приходу з відпустки. У компанії на сьогоднішній день відсутня чітко встановлена тривалість відпустки - персонал відпочиває стільки, скільки це необхідно для відновлення сил, щоб працювати продуктивно. При цьому в компанії дуже високі вимоги до результативності. І ці правила стосуються всього персоналу.
В.К. Невже і у нас є такі приклади?
С.М .: Звичайно, такого ступеня свободи у нас немає, але хорошим прикладом може бути компанія, де я працюю. Завдання кожного працівника нашої компанії - перш за все добиватися результатів. Словом, я за прозорі і єдині правила для всіх. Якщо говорити про якісь послаблення для співробітників зі стажем, про яких ви згадували, то я вважаю це неправильним. Компанія працює не заради стажу співробітників, а на певний результат. І скільки б людина не відпрацював, якщо ти не даєш результат, а тим більше причиною тому є дарована свобода, то це погано для компанії.
В.К. Второйугол зору на проблему абсентеїзму - робота над кордонами робочого часу, пошук гнучких підходів. Сучасний білоруський роботодавець активно користується гнучкими графіками, можливостями віддаленої роботи і так далі?
С.М .: На жаль, в нашій країні поки хороших прикладів не дуже багато. Пов'язано це з тим, що бізнес поки що досить молодий і ним керують люди якщо і не старого гарту, то ті, які встигли застати ще радянських часів. Але зараз підросло покоління «ігрек», яке підходить до роботи з іншими уявленнями і вимогами, а це значить, що повільно, але вірно будуть відбуватися зміни.
В.К. Як мені здається, технічні можливості випереджають розумні підходи. Наприклад, мій знайомий працює дистанційно, але при цьому його надомну працю все ж контролюється технічними засобами.
С.М .: Зрозуміло, що коли з'являється можливість дистанційної роботи, то з'являється можливість дистанційного контролю. Тут би я хотів ось на що звернути увагу. Існує дуже важливий момент, який називається «довіра». Ось якщо в рамках дистанційної роботи ви як роботодавець залишаєте за собою можливість контролю, то значить, ви все-таки не довіряєте співробітнику. А це досить-таки критично для людей, які працюють дистанційно, і може негативно впливати на результати роботи.
В.К. Але це стосується, звичайно, не тільки дистанційної роботи, оскільки в деяких компаніях починають контролювати технічними засобами і тих, хто перебуває на робочому місці.
С.М .: Так, згоден, довіри не вистачає повсюдно. Чому? Можливо, це невпевненість в умовах праці, можливо, невпевненість в положенні компанії на ринку.
В.К.: Тренери багатих клубів намагаються на кожну позицію мати двох гравців, щоб в разі травми або конфлікту була рівноцінна заміна. Якщо в компанії конкуренція, якщо співробітник відчуває, як йому дихає хтось в потилицю, якщо, врешті-решт, на ринку праці конкуренція, то, можливо, проблема надумана?
С.М .: Не думаю, що конкуренція вирішує проблему абсентеїзму. Якщо співробітник відчуває тиск зовнішнього або внутрішнього ринку, то це швидше за загострить проблему - фрустрація, стрес і слідом різні хвороби і, як результат, збільшення відсутності на роботі. До речі, в ході дослідження в Британії, яке проводилося пару років назад, виявлено, що понад мільйон людей були відсутні на роботі через хвороби, причиною яких був стрес. Саме тому на Заході проблеми абсентеїзму приділяється пильна увага і саме тому там існують методи для підрахунку абсентеїзму по кожному співробітнику. І якщо показники досягають критичних значень (незалежно від причин відсутності) - це є підставою для проведення профілактичної роботи. В.К. Ви сказали про методи. Є якийсь приклад? С.М. Зараз на Заході використовується так званий Bradford Factor як засіб вимірювання абсентеїзму співробітників. Бредфордського університетської школою управління було проведено дослідження, в результаті якого було виявлено, що короткострокове, але часта відсутність на роботі негативніше позначається на функціонуванні компанії, ніж рідкісне, але більш тривала відсутність. Бредфордського фактор обчислюється за такою формулою. де B - значення Бредфордського фактора; S - загальна кількість випадків відсутності людини за період; D - загальна кількість днів відсутності людини за той же самий період.
В.К. Як ви ставитеся до того, що в деяких компаніях намагаються стимулювати за прихід на роботу вчасно, за роботу без лікарняних і так далі? В якості нагороди може бути чай і кава за рахунок компанії.
С.М .: Справа в тому, що у кожної компанії свій рівень розвитку, різний бізнес-свідомість і, природно, будуть різні підходи у вирішенні проблем. Але у подібних рішень є один істотний мінус. Припустимо, співробітник став приходити на роботу вчасно, щоб отримувати безкоштовний чай або каву, але чи стане він від цього працювати ефективніше - велике питання. Це просто симуляція.
В.К. Давайте подивимося на абсентеїзм ще під одним кутом зору. Прихований абсентеїзм - це коли співробітник на роботі присутній тільки фізично, тобто валяє дурня, а ще гірше, користуючись ресурсами компанії, вирішує свої проблеми. Ось тут все набагато складніше, тому що фізична відсутність помітити просто, а ось імітацію роботи - складніше. Що скажете?
В.К. Давайте підіб'ємо підсумок нашої розмови. Як все-таки знизити рівень абсентеїзму в компанії?
С.М .: У першу чергу необхідно створювати якісні умови для роботи. Це включає набір вимог до процесу, результату і якості праці співробітника, зрозумілих йому і компанії, а також здорову робочу середу в психологічному, фізичному сенсі, з високим рівнем довіри і здоровим рівнем контролю в тому числі.