Чому люди йдуть і що з цим робити
Є безліч причин плинності - починаючи від неконструктивного стилю управління компанією і закінчуючи непрофесійним підбором персоналу на вакантні позиції. Не знаючи стану справ в конкретній фірмі, судити про історію «хвороби» і, відповідно, запропонувати ліки складно.
Якщо система оцінки персоналу недосконала, зростає відсоток звільнення через досягнення «стелі» в професійному розвитку. Що робити? Пропонувати нову посаду, збільшення зарплати, підвищення кваліфікації, або ... розлучатися?
Біда з кадрами і в компаніях з нездоровим психологічним кліматом всередині колективу. Керівництво «недружелюбно» по відношенню до співробітників, не націлені на утримання персоналу. Система мотивації тут або не діє, або взагалі відсутня. Рецепт утримання в такому випадку простий: потрібно продемонструвати зацікавленість у працівниках, підкреслити їх значущість для компанії. І, можливо, навіть не доведеться підвищувати оклади.
Часта зміна керівників в підрозділах теж провокує постійну зміну рядових працівників. Людям потрібно стабільність, новоствореними начальнику - лояльність.
Коли плинність - біда
Величезною проблемою обертається для компанії плинність управлінського складу (топ-менеджерів). Наприклад, пару років тому керівник кредитного напряму однієї великої компанії з продажу автомобілів перейшов до фірми-конкурент. І проблеми посипалися одна за одною.
По-перше, керівник забрав із собою команду однодумців, і відділу персоналу довелося закривати відразу кілька вакансій.
По-друге, виявилося складно знайти гідну заміну, і кандидати йшли один за одним ще на випробувальному терміні.
По-третє, бачачи нестабільність напряму в цілому, рядові співробітники теж стали шукати нову роботу. Ну і, по-четверте, стався витік комерційної інформації: цей топ-менеджер на новому місці став використовувати методики, напрацьовані в колишній компанії, і досить успішно розвинув напрямок кредитування вже на новому місці.
Іноді справжнім лихом стає плинність молодшого персоналу. Людина без досвіду роботи, який займає нижчу позицію, покидає місце, не встигнувши відпрацювати вкладені в нього гроші. Мізерний оклад новачка, функціональне одноманітність, відсутність перспектив кар'єрного росту - і співробітник пише заяву про звільнення. Таке явище часто зустрічається серед співробітників call-центрів великих компаній. Як правило, на навчання чергового оператора в процесі роботи йде від 1 до 3 місяців, а щоб повернути вкладені в нього кошти, фахівець повинен пропрацювати ще як мінімум півроку на займаній посаді. Звичайно, можна укладати з такими працівниками спеціальні угоди, які зобов'язують їх відпрацювати певний час після закінчення навчання. Але тоді компанія може опинитися під прицілом інспекції з питань праці. Так як же з цим боротися?
Краще керувати, а не боротися
Як контраргумент, що стосується затратності заходів по зміні персоналу, наведемо приклад компанії «Макдоналдс». Плинність кадрів там була і є колосальна. Але вони зуміли налагодити систему швидкої зміни «осіб», і тому вже багато років залишаються лідером на ринку громадського харчування. Адже хтось же повинен працювати на непрестижних і безперспективних посадах, де подовгу ніхто не затримується.
Насправді спрогнозувати рівень плинності і навчитися нею управляти не складно. Треба знати ситуацію на ринку праці в даному сегменті бізнесу, а також ситуацію в конкретній компанії. Щоб точніше визначити норми плинності, слід враховувати всі особливості бізнесу, включаючи кількість людей, які можуть не пройти атестацію, природний догляд персоналу (наприклад, на пенсію або у декрет), а також фактор сезонності (число звільнень залежить і від пори року). Плануйте потреба в персоналі на майбутній рік з урахуванням всіх факторів. При складанні бюджету на навчання співробітників закладайте суму, яка буде потрібно для навчання новачків, введення їх в курс справи. До речі, у різних підрозділів в одній і тій же компанії може бути своя норма плинності.
Свіжі сили і нові кадри актуальні, наприклад, на позиціях торгових представників. На такі посади часто йдуть студенти, які, закінчивши через рік вуз, самі підшукують собі нове місце. Не секрет, що ентузіазм закінчується як раз через рік монотонної роботи. Також вважають корисною плинність кадрів серед складських працівників. Адже «старички» вже втомилися перекладати коробки і вважати артикули, та й більше, ніж молодь, обізнані, що і де можна «відвести» зі складу до власної кишені.
В недалеких 90-х було популярним брати співробітників на 3-6 місяців, використовувати їх потенціал, а потім без пояснень звільняти. Це відбувалося тому, що багато компаній працювали «начорно» і наймали працівників без оформлення, нібито на випробувальний термін. Відповідно і заробітна плата у таких працівників була меншою, що відчутно заощаджувало кошти компаній. Після 10 років таке складно собі уявити. Сьогодні бізнес будується трохи інакше.
Показовим може бути приклад однієї успішної торгової компанії. В її комерційному підрозділі лише 30% «роблять гроші» і рухають компанію, а 70% просто існують. Причому 30% - це не одні і ті ж люди, народ плавно перетікає з активної групи в пасивну, і назад. Дуже важливо, щоб в цей організм потрапляла «свіжа кров» нових фахівців. Тому в організації ініційований високий відсоток плинності, при цьому (а можливо, завдяки цьому) вона і процвітає.
Як ми бачимо, утримати фахівців тільки матеріально стає все складніше. При недосконалій системі мотивації збільшується текучка кадрів, і нерідко бізнес опиняється під загрозою. Співробітники будуть працювати лише за умови задоволення своїх потреб, а це далеко не завжди виражається в грошах. На сьогоднішній день для працівників важлива стабільність компанії, впевненість в її, а значить, і в своєму майбутньому. Фахівці хочуть мати можливість реалізовувати свої інтереси і відчувати значимість своєї роботи. Але якщо плинності не уникнути, спробуйте взяти її під контроль. Введіть атестації, робіть періодичну оцінку персоналу, щоб вчасно зрозуміти рівень своїх фахівців. Проводьте регулярні опитування про задоволеність роботою. І, цілком ймовірно, вам стане простіше відслідковувати тенденції міграції персоналу у вашій організації.
Нормальна плинність у виробничій сфері - близько 10%. Але в умовах активного зростання і розвитку компанії, коли відбувається масовий найм персоналу, допускається і 20%. Для менеджерського складу виробничих підрозділів період ефективності може тривати роками. Тут нормальний рівень плинності повинен бути нижче 5%.
У роздрібній торгівлі та страховому бізнесі нормою вважається 30%, цей рівень досягається за рахунок «міграції» торгових представників і менеджерів з продажу, які не затримуються в компанії довше, ніж на 1,5-2 роки.
У сегменті HoReСa (готельно-ресторанний бізнес) найвищий відсоток плинності - 80% - і це нормально.