У роботі колективу, як в сімейному житті, періодично виникають кризи. На самому початку у співробітників з вашою компанією був цукерково-букетний період, а потім захоплення і ентузіазм змінилися вигоранням, втомою і конфліктами. Чи можна уникнути «згасання почуттів» всередині колективу? А якщо криза вже настала, як його подолати? Спробуємо розібратися, в яких ситуаціях відбувається падіння мотивації до роботи і як знову «запалити» співробітників.
Хто винен?
Глобально зниження мотивації може бути викликано двома причинами - це або бунт знизу, який вплив зверху. Якщо вдаватися в тонкощі, кожна ситуація, звичайно, унікальна, і завдання керівника - розібратися, що саме відбувається в його компанії, що запустило деструктивний процес. Але для початку потрібно визначити, за яким з двох типових сценаріїв розвивається ситуація в компанії.
бунт знизу
Найчастіше негативні настрої в колективі починаються з одного невдоволеного працівника. Причин для його невдоволення може бути багато - від особистих проблем, які проектуються на робочу ситуацію, до браку цікавих завдань і перспектив розвитку.
В ідеалі грамотний керівник помічає перші паростки невдоволення і зниження мотивації практично відразу і знаходить спосіб допомогти співробітникові. Але якщо цього не відбувається, один демотивований працівник може почати впливати на весь колектив.
Якщо у опозиційно налаштованого співробітника є лідерські амбіції, він може зібрати навколо себе групу інших незадоволених співробітників і стати Антилідером. Антилідер вступає в конкурентну боротьбу з формальним лідером за владу і вплив. З точки зору мотивації колективу це може бути корисно для опозиційної групи, яка відчула «вітер змін» і мобілізує свої сили, щоб здійснити переворот. Однак для більшої частини співробітників така боротьба може закінчитися плачевно - вони втратять віру в обох лідерів і не будуть бачити сенсу робити що-небудь в ситуації постійної невизначеності.
Внутрішній бунтівник в колективі не завжди прагне захопити владу. Іноді він просто постійно висловлює сові невдоволення зарплатою / завданнями / перспективами в ряду колег, змушуючи і їх задуматися, чи все у них в порядку. У психології такий процес називається негативною груповою динамікою - один незадоволений в згуртованому колективі в кінці кінців вб'є мотивацію всієї групи.
Буває так, що мотивацію втрачають відразу багато або навіть усі співробітники. Тут є привід задуматися про те, що ситуацію запустили якісь дії керівництва:
- ви змінили політику компанії, і це не подобається співробітникам
- ситуація в компанії ніяк не розвивається, немає нових цікавих проектів, ви загрузли в «болоті»
- продажі падають, в компанії настала серйозна фінансова криза, а керівництво ніяк на це не реагує (або співробітники не бачать реакції)
- відбулася зміна керівництва, і нові начальники не поспішають налагоджувати відносини з колективом
Що робити потрібно, що - марно, а що - однозначно шкідливо?
Для початку розберемося з ситуацією, коли негативні хвилі в колективі викликані діями зверху. Таку проблему вирішити зазвичай простіше. Найчастіше співробітники починають втрачати мотивацію через дії керівництва лише тому, що знаходяться в невіданні і невизначеності, не знають, що буде далі з компанією і з ними.
В цьому випадку допоможе відверта розмова з співробітниками. Навіть якщо в компанії почалися проблеми і ви зазнаєте фінансових труднощів, постарайтеся пояснити команді, що ви робите для їх вирішення і який прогноз на майбутнє. Відбулася зміна політики компанії? Постарайтеся пояснити, для чого це зроблено і які вигоди стоять за цим рішенням. Співробітникам не вистачає розвитку? Ініціатива карається, зберіть ідеї колективу, призначте ініціаторів відповідальними.
Можна піти по одному з двох шляхів - використовувати позитивне, або негативне підкріплення.
Позитивне підкріплення працює приблизно так:- завантажити співробітника великою кількістю завдань, по можливості нових і цікавих для нього
- хвалити за досягнення
- заохочувати нові успіхи додатковим грошовою винагородою
«В розробці, наприклад, допомагають нові технології. Можна робити те ж саме, що і раніше, але використовувати передові технології розробки - це мотивує співробітників », - говорить керівник групи розробки в Comindware Микита Сушков.
Негативний підкріплення - це депреміювання, штрафи та інші санкції, пов'язані зі зниженням продуктивності співробітника.
У короткостроковій перспективі негативне підкріплення може бути більш ефективним, «струснути» колектив. Але якщо застосовувати такі методи регулярно, то команда, яка перебуває в постійному страху, навряд чи буде ефективна в довгостроковій перспективі.
Є також комбінований метод, який бізнес-коуч Павло Сівожелезов в своїй книзі «Складні переговори з підлеглими» називає методом «гарячої сковорідки».
Чому співробітник, який завжди працював добре, раптово втратив мотивацію? Швидше за все, це наслідок помилки його начальства. Керівники часто займаються тими співробітниками, які не виконують свою роботу належним чином, а на увагу до відповідальних, хорошим співробітникам часу вже, як правило, не залишається. Але в ситуації, коли співробітник вже втратив мотивацію, починати надавати йому свою увагу пізно. Саме в цій ситуації працює метод «посадити співробітника на гарячу сковорідку»: керівник проводить з ним розмову, в якому він повинен бути поставлений під загрозу звільнення. З першими ознаками його «активізації» після такої розмови необхідно почати його заохочувати, хвалити і вже не повторювати помилки «забуття».
«У мене був системний адміністратор, з ним була банальна ситуація - коли все справно працює, системний адміністратор залишається в тіні, на його заслуги ніхто не звертає уваги. Я сприймав його роботу як щось само собою зрозуміле, співробітник став поступово працювати все гірше. Довелося пригрозити звільненням через те, що у нього пропав «вогник». Після цього співробітник підбадьорився, а я намагаюся більше подібних помилок не допускати », - розповідає управлінський консультант, партнер L.E.A.N Consulting Михайло Михайлов.
Деякі керівники не зупиняються на погрози і доводять справу до кінця, звільняючи недбайливого співробітника. Можливо, іноді в цьому є сенс, якщо мотивація втрачена остаточно і вдається розлучитися зі співробітником по-хорошому. Коли бунт в колективі тільки почав назрівати, показова «кара» може привести співробітників, що залишилися до тями.
Але зловживати такими методами психологи і бізнес-тренери не рекомендують. Це особливо актуально, якщо людина, яку ви хочете звільнити, встиг стати Антилідером. Його відхід може спричинити за собою звільнення всієї опозиційної групи з солідарності, поява нового антилідер, хаос у всьому колективі. Набагато краще спробувати домовитися з Антилідером. Якщо це не працює, потрібно «перезавантажити» ситуацію: відвернути увагу антилідер на інші завдання, показати колективу його неправоту або хоча б пересадити бунтаря в іншу частину офісу.
Бувають і більш нестандартні ситуації, коли за зниженням мотивації співробітника криється щось більше, ніж просто небажання працювати. «Бувало в моїй практиці таке, що зажурилися співробітники не подавали жодного виду і, під шумок, копіювали код, зливала бази клієнтів і корпоративні секрети. А потім покидали компанію під виглядом втомленого і змученого фахівця, якого ніхто не цінує, «пиляти власний бізнес»! Тому, поряд з контролем ступеня мотивації співробітника, ніколи не варто нехтувати інструментами контролю своїх напрацювань, щоб вчасно діагностувати витік ». - каже СЕО YouLook Андрій Крюков.
- збільшення зарплатні. Це може переконати співробітника залишитися в компанії, на дуже короткий час підвищити його мотивацію, але в цілому на задоволення від роботи і рівень ентузіазму не вплине
- штрафи - зайвий привід образитися і піти з компанії
- завантаження більшим числом сумовитих і не розвивають завдань
- цікаві завдання, що вимагають більшої відповідальності і особистої залученості
- відкритість і чесність керівництва щодо того, що відбувається в компанії і планів на майбутнє (хоча б на найближчі півроку-рік)
- подорожі на конференції
- зрозуміла система бонусів. Мова не йде про преміальної частини зарплати, яка вводиться для зменшення податків компанії. Премія повинна бути прямо пов'язана з результатами співробітника, і він повинен чітко розуміти, як його дії і результати впливають на розмір бонусів. В ідеалі розмір премії не має стелі - це дає можливість настільки ж безмежного зростання мотивації, залучення та ефективності