Організації зароджуються, розвиваються, домагаються успіхів, слабшають і врешті-решт припиняють своє існування. Мало хто з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час кожен день сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, хто вміє адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організацій як передбачуваних змін з певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити, що існують чіткі етапи, через які проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.
Життєвий цикл організації - сукупність стадій, які проходить організація за період свого функціонування. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи.
1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.
2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації в рамках організації і її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів і демонструють високі зобов'язання.
3. Етап формалізації та управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій і стабільність. Органи з розробки та прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не є для неї серйозною небезпекою.
4. Етап вироблення структури. Організація збільшує випуск продукції і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізовано.
5. Етап занепаду. В результаті конкуренції, що скорочується ринку, організація зіштовхує-ся зі зменшенням попиту на її продукцію або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо найбільш цінних спеціальностей. Число конфліктів нерідко збільшується. До руко-ництва приходять нові люди, які спробують стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення і прийняття рішень централізований.
Основні етапи життєвого циклу організації графічно представлені на рис. 3.5. На малюнку частина кривої, що має позитивний нахил, відображає стадії створення, розвитку і зрілості організації, інша її частина з негативним нахилом - стадія занепаду організації.
Дитинство. Це небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. З світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п'яти підприємств - протягом п'яти років свого існування. Завданням цього періоду є досягнення швидкого успіху, а його цілями - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його первісної командою.
Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, не систематично, ривками. Організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу нових фахівців, що викликає тертя з колишнім кадровим складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість. Відмінні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікація.
Диверсифікація виробництва - розширення асортименту, зміна виду продукції, яку виробляє підприємство, фірмою, освоєння нових видів виробництв з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди, запобігання банкрутству.
Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовуються багато загальноприйняті методи оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають проявлятися тенденції до бюрократизму і боротьбі за владу, місництву і прагненню досягати успіху за всяку ціну.
Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі мета збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, вдосконалення всіх частин організації і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керовані, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені. З прискоренням темпів зростання в порівнянні з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.
Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Вельми часто встановлюється небажаний стан загального благодушності. Незважаючи на те що рівень доходів цілком прийнятний, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом громадської думки. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння. Цей етап ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно претендують на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - все це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. В результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти жорстку систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись в набуває її корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
Оновлення. Організація в змозі піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.
Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються, коли мають обгрунтовану стратегію і ефективно використовують ресурси; перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям; гинуть, коли виявляються нездатними виконувати свої завдання.
На стадії створення організації керівник повинен:
- ретельно вивчити споживчий попит на дану продукцію або послуги на конкретних ринках;
- зібрати і оцінити інформацію про діяльність і наміри конкурентів, зіставити її з можливостями, наявними ресурсами і стратегією компанії;
- зважити необхідність і доцільність збільшення потенціалу компанії і внесення відповідних корективів в її стратегію;
- вжити необхідних заходів щодо залучення додаткових ресурсів за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел;
- раціонально організувати управлінський процес, включаючи розстановку кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивацій і стимулів.
На стадії росту організації на перший план в діяльності керівника виступають:
- забезпечення балансу між поточною та інноваційної перспективною діяльністю, між підвищенням якості продукції, що випускається і послуг і пошуком нових сфер застосування капіталу;
- оптимізація співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні когось паніей, впровадження прогресивних структур управління, інформаційних технологій і т.п.
На стадії зрілості керівник організації повинен:
- систематично і в першочерговому порядку стежити за поведінкою конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;
- проаналізувати необхідність і можливості технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної та конструкторської підготовки виробництва;
- спільно зі споживачами визначати виробничу і науково-технічну політику організації;
- створити необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.
На стадії занепаду організації відбувається певна централізація управління компанією і в цих умовах керівник:
- розглядає можливості економії всіх видів ресурсів і зосередження діяльності компанії на напрямку, яке обіцяє найбільшу віддачу в найкоротші терміни;
- вивчає можливості злиття з іншими компаніями, звуження номенклатури виробленої продукції, якщо це дозволить зберегти і ефективно використовувати наявний потенціал при мінімальних втратах;
- приступає до здійснення змін в організації і методах управління підприємством, у встановленні зв'язків з новими ринками і постачальниками.