З чого починається тренінг?
В даний час практично не залишилося компаній, співробітники яких не знають, що таке тренінг. А для багатьох відвідування розвиваючих заходів стало регулярним заняттям. Однак тренінг - це «вершина айсберга», шлях до якої прихований, як прихована і його нижня, підводна частина. Які рішення, зустрічі та переговори необхідно провести до початку занять в групі?
Коли в компанії назрівають проблеми (знижується прибуток, падають обсяги продажів, йдуть великі клієнти, підвищується конфліктність в підрозділах і плинність персоналу), постає питання про професіоналізм співробітників. Звільняти старих і набирати нових - невигідно. Що робити? Відповідь проста: вчити.
Стандартний набір вимог до двох-триденному тренінгу: оперативність, навчання без відриву від основної роботи, ефективність. Сформулювавши запит таким чином, керівник віддає розпорядження своєму секретарю, референту, HR-менеджеру або іншому довіреній співробітнику, вибрати оптимальний варіант. Співробітник переглядає програми, представлені в Інтернеті, телефонує компаніями або вільними тренерами, з'ясовує умови і обговорює з керівником можливі варіанти проведення тренінгу. Нарешті, керівництво вирішує запросити тренера в компанію для проведення семінару або тренінгу.
Здавалося б, все просто: обговорили програму, домовилися про умови і вперед! На жаль, це не так. Саме на цій ділянці співпраці починаються перші труднощі.
Керівник добре знає свою компанію і своїх людей. Можливо, він навіть сам створював компанію і тепер стоїть «біля керма». Він працює зі своїми співробітниками не перший рік і знає про них все: їх сильні і слабкі сторони, їх потенціал і їх «стелю». І, тим не менш, в якості мети майбутнього заходу часто формулюється одна проблема, а реально в компанії - інша і, отже, потрібен зовсім інший тренінг!
Чому так відбувається?
Як приклад приведу ситуацію, з якої всі ми стикаємося час від часу, коли запрошуємо майстра зробити ремонт в нашій квартирі. Майстер проходить по кімнатах і каже, скільки потрібно матеріалу, часу і фінансових коштів, що потрібно робити, яких фахівців ще слід запросити і т.п.
У цьому прикладі є такі складові:- запит;
- пропозиція щодо усунення проблеми або вирішення завдання (або переформулювання проблеми або завдання).
Керівник зовсім не зобов'язаний бути фахівцем в області бізнес-освіти, як тренер - фахівцем у сфері економіки, бухгалтерії, юриспруденції тощо Кожен з них - професіонал у своїй справі.
Абсолютно нормально те, що директор відчуває неполадки в своїй компанії, але конкретно не формулює проблему.
Нормально і те, що він називає одну проблему, а насправді, в компанії може бути інша проблема або група проблем.
Чому тренінг проходить добре?
І все ж, незважаючи на відсутність попередньої діагностики, тренінги проходять, в основному, успішно. Пояснення просте: як правило, досвідчений фахівець проводить оцінку потреб компанії (уявлень людей, їх ставлення до керівництва і своїй роботі, а також їх взаємовідносин між собою) безпосередньо на заняттях в групі. В результаті він гнучко змінює програму, витримуючи її мета і змістовну спрямованість.
Більш того, професіонал завжди перебудовує програму тренінгу, по ходу адаптуючи її до проблем компанії і рівнем розвитку своїх учасників. Висока чутливість і рухливість - обов'язкові характеристики хорошого тренера.
Приклад. Організовується інтерактивний семінар з тайм-менеджменту. Після перших годин занять ведучому стає зрозуміло, що в цій компанії проводити потрібно тренінг не по тайм-менеджменту, а по стрес-менеджменту. Отже, спостерігаючи, що на тренінгу сидять втомлені і «вигорілі» співробітники, він оперативно вводить додаткові вправи по антистресової підтримки.
Цих вправ немає в програмі, їх немає в раздаточном матеріалі, вони є тільки в голові у тренера. Але на те він і досвідчений тренер, щоб не «танцювати» навколо «раздатки».
Інший приклад. Засновник компанії запросив тренера провести серію тренінгів продажів у своїй компанії. Однак конфлікти між співробітниками, постійно виникають на заняттях, показали, що проблема зовсім не в низькому професійному рівні співробітників. Насправді компанія, в якій конкурентні протистояння працівників створювали потужні конфліктні зони, що знижують темпи її зростання, потребувала консолідації колективу. В даному випадку тренер здійснив консолідуючі впливу на групу, підкреслюючи не відмінність між учасниками, а загальне, що є у них - професійний досвід, ставлення до клієнта, активність, амбіційність, бажання отримати високий результат.
І все ж, незважаючи на те, що досвідчений професіонал зуміє перебудувати програму, якби перед тренінгом була проведена діагностика компанії, результат був би значно вищим. Наприклад, в першому випадку, підвищення продуктивності праці було б більш відчутним, якби учасники групи повністю відпочили і емоційно «розвантажилися» на тренінгу.
Ми підійшли до споконвічно українського питання: що робити?
Відповідь така: купувати, у консалтинговій компанії або фрілансера не тренінгові, а тренінговий пакет, в який входять наступні заходи:- переговори з керівництвом компанії і постановка цілей навчання персоналу.
- перерву (1-3 тижні) для перенесення навичок, отриманих в тренінгу, в практичну роботу;
- Моніторинг змін, що проводяться;
- індивідуальне консультування учасників з перенесення навичок в роботу протягом місяця після тренінгу з регулярністю один-два спостереження в тиждень.
аргументи
Щоб переконати Новомосковсктеля, що має сенс замовляти не разовий захід, а тренінговий пакет, нагадаю спочатку відому російську приказку: «Скупий платить двічі».
А тепер більш серйозні аргументи.
По-перше, для формування досвіду (читай: автоматичного, звичного дії) потрібен час. За два-три дні можна тільки «занурити» слухачів в інформаційне «поле» обговорюваної проблеми і практично випробувати з ними деякі прийоми (управління, продажів, тайм-менеджменту, антистресової саморегуляції і т.д.). Після закінчення тренінгу деякі учасники пробують застосовувати прийоми, які обговорювалися і програвалися в групі, а деякі благополучно про них забувають і продовжують працювати по-старому.
По-третє, нерідко проведений тренінг «закриває» одні проблеми і «відкриває» інші. Так, наприклад, після занять з співробітниками відділу продажів в одній компанії виявилася проблема протистояння неформального лідера (співробітниці) з начальником підрозділу. Причому, вона була налаштована різко критично до керівництва, і багато хто опинився під її впливом. Очевидно, що в даній ситуації необхідний був ще тренінг з командоутворення.
Нарешті, після завершення програми в учасників, як правило, підвищується самооцінка, вони стають впевненіше, набувають професійну гідність. І якщо в підрозділі керівник продовжує здійснювати надмірно директивний стиль управління, може виникнути бунт і протистояння. Отже, в цьому випадку необхідний ще і цикл консультацій для начальника для того, щоб змінити його погляди на методи роботи з підлеглими.
Люди - важливий ресурс компанії. Робота з персоналом повинна проводитися постійно, і не тільки в форматі тренінгового пакету, але і в рамках розробленої в компанії HR-стратегії. Навчання і розвиток - один з розділів цієї стратегії, що включає в себе також формування корпоративної культури, підбір і відбір персоналу, мотивацію і адаптацію співробітників, організацію кадрового моніторингу (зворотного зв'язку з персоналом), атестацію та формування резерву на управлінські позиції, кадрову політику, управління плинністю і звільнення працівників. Тільки при такому постійної уваги до людського фактору, компанія буде активно розвиватися і успішно конкурувати на ринку.
Наталя Самоукина,
генеральний директор компанії «Центр управління персоналом XXI століття»