Процес консультування передбачає участь двох партнерів: консультанта і клієнта.
Клієнт - об'єкт консультування - оплачує послуги консультанта на умовах, визначених договором на надання консультаційних послуг.
Консультант як суб'єкт консультування протягом певного періоду часу виконує роботу по досконалість-ванию діяльності організації і отримує за це винагороду, визначену договором на надання консультаційних послуг.
Базові установки управлінського консультування. У тому випадку, коли консультанту надається вибір між наданням послуг за рішенням приватної або системної завдання, вибираючи другий напрямок, консультант набуває можливість отримати більш сильне рішення задачі і навіть класу задач.
Невизначеність, в якій часто перебуває керівник організації при спробі висловити своє бачення головної проблеми, дає консультанту шанс вже на цьому етапі надати клієнту професійну послугу - сформулювати мету майбутньої роботи. Коли консультаційна робота завершена, її результативність і ефективність проявляється в реальних змінах, які забезпечують успішний розвиток організації.
При концептуальному розгляді процесу консультування Пригожин виділяє три підходи:
«Перший підхід до цих відносин - торговий, коли консультант продає свою послугу (методику, її застосування, ефект) клієнту.
Другий підхід - вчительський: "Ми змінили їх управлінське мислення", - так приблизно висловлюються вчительства консультанти.
Третій підхід - клінічний. Тобто клінічно налаштований консультант прагне не стільки сприймати факт як такий, скільки проводити від нього глибокі причинно-наслідкові зв'язки в глиб організації ».
Іншими словами, клінічний підхід спрямований на надання послуг щодо пошуку «хвороби» і подальшого «лікування» організації. У цьому бачиться методологічна основа управлінського консультування, причому необхідно попередньо розібратися у відмінності між замовником і клієнтом, оскільки якщо названі суб'єкти не є однією особою, виникають складнощі. Крім того, важливим є не тільки тип клієнта, а й тип його очікувань від діяльності консультантів. За змістом очікувань Пригожий пропонує таку класифікацію клієнтів:
«Кваліфікований клієнт. Він може заздалегідь не знати, чого можна вимагати від консультанта з управління на відміну від інших, але якщо його вміло пояснити, показати, спробувати зробити щось корисне, то клієнт швидко навчається і справа йде. Він розуміє можливості і межі консультанта.
"Чудоіскатель". Вимагає неможливого (стосовно не до здібностей даного консультанта, а до управлінського консультування в цілому): підвищити прибуток на стільки-то відсотків, досягти безконфліктності в колективі і т.п.
Стагнант. Хоче щось істотно поліпшити, нічого не міняючи фактично. Він охоче бере участь в розробці варіантів змін, але все пригальмовує, коли доходить до їх впровадження. Організація виявляється нездатною до розвитку.
Командир. Він схильний бачити навіть у зовнішньому консультанта свого співробітника і дає йому конкретні завдання на свій розсуд. Завдання ці можуть бути далекі від нашого професійного профілю ».
Звичайно, пріоритет серед клієнтів отримує той, хто забезпечує матеріальну і моральну основу розвитку консалтингової фірми, тому великі організації дають можливість укладати величезні контракти на великі суми, але, як і багато спокуси, це може обернутися своєрідною пасткою.
По-перше, керівник організації клієнта або постійно відсутній, або «випадає» з консультаційної роботи на головних етапах її здійснення.
По-друге, прагнення в кожному консультанта бачити проектувальника, який дасть готові рішення.
По-третє, байдужість керівника до результатів консультаційної роботи в силу розбіжності власних цілей з цілями, визначеними в консультаційному процесі.
Важливим моментом в консультант-клієнтських відносинах є визначення вартості послуг консультантів. Як правило, бюджет консультаційної роботи клієнти називають цілком впевнено, але не можуть сформулювати, що конкретно вони хотіли б отримати за свої гроші. Це свідчить швидше за все про те, що наявність певної кількості вільних грошей і відсутність чіткого уявлення про можливі варіанти вирішення проблем, що накопичилися в організації проблем не дозволяють клієнту сформулювати умови замовлення.
Якщо ж стає ясно, скільки готовий витратити клієнт на консультаційну послугу, консультантам легко прорахувати необхідний набір робіт, які вони можуть виконати в рамках визначеного бюджету.
Пошук консультаційної фірми. Джерелами інформації при пошуку консультаційної фірми можуть служити:
рекомендації партнерів по бізнесу, знайомих і колег (але необхідно пам'ятати про те, що, рекомендуючи фірму, вам підтверджують досвід самої фірми, але не консультантів, яких до вас спрямує фірма);
міжнародні довідники, що містять інформацію про вітчизняні консультаційних фірмах і окремих консультантів;
тематичні конференції, семінари, виставки (наприклад, при ШКУ раз на місяць проводяться семінари з окремих питань консультування та майстер-класи відомих консультантів, а також два рази в рік проводяться конференції для членів АКУОР і всіх бажаючих консультантів);
книги, статті, інтерв'ю, що містять інформацію про консультантів.