Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
У ероніка Я рних, керуючий партнер, Центр управлінських компетенцій, м.Москва
Є два основних процеси, які визначають потоки передачі інформації в організації - цілепокладання і зворотний зв'язок. Завдання власників і топ-менеджерів компанії - забезпечити цілепокладання і постановку завдань співробітникам. Але цього мало ... Важливо вміння керівництва прислухатися до того, що відбувається на нижніх рівнях. І тут не обійтися без зворотного зв'язку, на підставі якої може відбуватися корекція цілепокладання. Зворотній зв'язок - це обмін спостереженнями і думками про процес роботи. Тільки коли працівник ясно уявляє собі, що відбувається навколо, він готовий приступити до реалізації завдань, поставлених керівництвом.
Вероніка Ярних
Проблеми внутрішньофірмових комунікацій успішно вирішуються в компаніях з добре розвиненою корпоративною культурою. Систематичний внутрішній PR - ось дієвий спосіб закласти її основи. При розвиненою «корпоративності» поділу між особистими і загальними цілями зводяться до мінімуму, співробітники піклуються про розвиток підприємства (бо зростання підприємства - це вже і їх особисте зростання), а підприємство дбає про своїх співробітників (з тих же міркувань) ... Схоже на утопію? Тільки частково. Якщо рухатися в цьому напрямку, то казку дуже навіть можна зробити бувальщиною.
Отже, працюємо над розвитком внутрішніх комунікацій. Завдання внутрішніх комунікацій - створити таке інформаційне поле, «гра» на якому принесе користь і працівникові, і роботодавцю. Учасників судового процесу «оранки» цього поля досить багато, і фахівець з управління персоналом займає тут далеко не останнє місце. Давайте подивимося, якою мірою HR буде задіяний у вирішенні цього питання.
- що було (успіхи і досягнення);
- що є (відбувається зараз в різних підрозділах компанії);
- що буде (цілі і завдання компанії).
Зауважте, інформація доноситься до співробітників безпосередньо, без інтерпретацій і спотворень. А найбільш ефективно керувати даними комунікативними інструментами можуть саме фахівці з управління персоналом. Адже саме HR-и відповідають за наповнення і випуск корпоративної газети, забезпечують організацію електронних розсилок в компанії, контролюють і забезпечують наповнення внутрішнього сайту, а також модерують його.
- Колективні збори і наради. Не варто ними нехтувати, вони досить ефективні, особливо під час глобальних змін в компанії або в умовах кризи. Головні дійові особи тут - керівник організації або його заступник, які зазвичай і проводять такого роду заходи. Спеціаліст з управління персоналом не завжди може безпосередньо використовувати цей інструмент. Щоб самому провести нараду, він повинен бути досить впливовою персоною. Простіше домовитися з генеральним директором (або лінійними менеджерами) про підняття HR-питань на зборах зацікавлених осіб.
Очні спільні обговорення вигідно використовувати, наприклад, в період підготовки процесу оцінки персоналу. Дуже добре, якщо директор періодично виносить дане питання на нараду, хоча б навіть просто цікавлячись: «Як там у нас справи з підготовкою оцінки?» Інтерес з боку керівництва до даної тематики змушує менеджерів середньої ланки більш відповідально поставитися до справи.
Така ж практика спрацьовує в процесі реалізації проекту щодо кадрового резерву.
- Зустрічі співробітників з першими особами організації. У російських компаніях не популярні, а даремно. Тільки уявіть: «недосяжний» для рядових співробітників Президент запрошує вас, скажімо, на спільне чаювання, тисне руку, цікавиться здоров'ям дітей, розмовляє про цілі і завдання підприємства на найближче майбутнє. Погодьтеся, це дуже піднімає вас і у власних очах, і в очах оточуючих, які, безсумнівно, почнуть випитувати: «Як там все було?». Про що станете розповідати? Так про все і багато разів! Як душевно говорив про дітей, які малював перспективи ...
Схожі завдання вирішують і різного роду корпоративні заходи - змагання, свята, тематичні круглі столи тощо
НЕФОРМАЛЬНІ КАНАЛИ ІНФОРМАЦІЇ
Про зміни в своїх організаціях співробітники американських компаній найчастіше дізнаються від своїх колег, а не від керівництва. До таких невтішних висновків прийшли експерти розташованого в Чикаго дослідного центру International Survey Research після опитування, проведеного серед 16 тис. Працівників з 104 американських фірм.
Незважаючи на підвищену увагу до проблеми внутрішніх комунікацій і величезне число присвячених цьому курсів для менеджерів, ситуація залишає бажати кращого. Згідно з отриманими даними, неформальні канали є головним джерелом інформації для 68% працівників державних установ, 65% співробітників компаній високих технологій і 46% працівників фінансового сектора.
Найчастіше, йдеться в звіті, люди отримують важливу інформацію про зміни в своїй організації в процесі неформального спілкування зі своїми колегами. Причому в якості інформаційних каналів учасники опитування найчастіше згадували «чутки», «плітки» і «розмови близько апарату з питною водою».
За матеріалами International Survey Research)
Важливим моментом при спілкуванні з начальником є вміння правильно подати інформацію. Перш за все потрібно ретельно вибрати місце, оточення і час. Зрозуміло, обстановка по можливості повинна сприяти благодушного настрою боса.
Час для важкої розмови вибирайте відповідно до біологічного ритму співрозмовника. У ранкові години - для «жайворонків», у вечірній час - для «сов». Присутність сторонніх осіб зазвичай небажано, хоча іноді не гріх заручитися підтримкою союзників.
Цілий арсенал HR-інструментарію, часом навіть не відноситься прямо до справи підтримки внутрішньофірмових комунікацій, також можна використовувати для отримання зворотного зв'язку і транслювання інформації.
- Корпоративне навчання. У числі інших завдань, безумовно, вирішує проблему внутрішніх комунікацій, оскільки в рамках будь-якого корпоративного навчання «просуваються» цілі і завдання організації в тому чи іншому вигляді. Основна цінність даного інструменту полягає в тому, що вся інформація співробітникам знову ж доноситься безпосередньо. Якщо на навчання збираються представники різних відділів, то з'являється ще й можливість налагодити горизонтальні комунікації. А якщо мова йде про географічно розділених офісах філій або про роздрібну мережу, то ефективність даного інструменту складно переоцінити. Ми всі знаємо, що при територіальної розрізненості керівник відокремленого структурного підрозділу для своїх підлеглих - цар і бог. Його трактування та інтерпретації цілей і завдань компанії багато в чому залежать від його особистого розуміння ситуації, його особистих цілей і ще багатьох-багатьох чинників. Наскільки при цьому транслюється інформація збігається з вихідною? Часом, картина видається з точністю до навпаки.
- Оцінка персоналу. Крім іншого, це завжди стандартизація і регламентація бізнес-процесів. Хочете ви чи не хочете, але спочатку доводиться задати стандарти, а вже потім оцінювати співробітників. Навіть якщо «рефері» - керівники підрозділів, вони змушені розглядати діяльність підлеглих через призму корпоративних, тобто загальних для всіх стандартів. Стандарти, критерії якості, правильності дій, затребуваності тих чи інших професійних і особистісних якостей - цеглинки в фундаменті корпоративної культури. Оцінка - одночасно і привід, і спосіб довести інформацію про цих складових до відома кожного працівника.
Таким же чином впливають на формування загального інформаційного поля процеси підбору та адаптації персоналу - створення однакових і едіноформатних профілів посади, єдиного процесу адаптації, точна регламентація процесу спеціальної адаптації.
- Формування чуток. Чутки виникають тоді, коли з'являється недомовленість або неясність, коли ситуація допускає двояке тлумачення в будь-якому вигідному в даний момент напрямку. Чуткою можна і потрібно управляти, але складність у використанні даного інструменту полягає в тому, що чутки мають тенденцію наростати як снігова куля, виходячи з-під контролю. Організація «сарафанного радіо» лежить на плечах менеджерів по персоналу.
Як же оцінити ефективність внутрішніх комунікацій? Зробити це можна в рамках процесу, який називається кадровий аудит, причому в тій його частині, яка оцінює організаційну реальність.
Організаційно-кадровий аудит допомагає визначити, в якій мірі система управління персоналом сприяє реалізації цілей та завдань компанії в цілому. В рамках даного процесу оцінюються:
- процес прийняття управлінських рішень;
- робота управлінської команди (якщо вона є);
- «реперні точки» контролю.
Багато в чому саме в рамках аудиту організаційної реальності вдається виявити провали в комунікаціях і запропонувати інструменти для їх подолання.
ХОРОША ЇЖА ЗБЛИЖУЄ
На одному з регіональних виробничих підприємств необхідно було підняти престиж кадрового резерву, утримати найбільш перспективних співробітників, налаштувати їх на досягнення цілей компанії. Допоміг вирішити всі перераховані завдання обід кращих (що отримали максимальні бали в рамках оцінки персоналу) з членами ради директорів. Програму заходу готували досить довго, і вже звичайно завдання кадровика полягала не в тому, щоб нагодувати людей до відвалу. Писали сценарій, між учасниками розподіляли питання, які необхідно було запропонувати до обговорення.
Витівка вдалася сповна. «Золоті кадри» відчули свою унікальність, повірили в можливість кар'єрного і професійного зростання в компанії і згодом грали в колективі роль агентів впливу. У свою чергу члени ради директорів «з перших вуст» отримали зворотний зв'язок про ситуацію в компанії, змогли познайомитися і особисто оцінити кращих представників трудового колективу.
Поголоски ПОТРІБНО КЕРУВАТИ
Група консультантів розробляла для однієї фірми систему компенсації і допомагала прописувати бізнес-процеси підрозділу збуту. Менеджер по персоналу прийшов в компанію не так давно і ще не все знав, та й консультанти не все врахували. У підсумку в одному з відділів зустріли сильну протидію будь-яким інтерв'ю. Виявилося, поширилася чутка, що зміни в системі компенсації ведуть до звільнення «зайвих» людей. Мовляв, раз зайнялися зарплатою, значить, грошей в компанії немає, а раз грошей немає, значить, будуть звільнення.
Довелося через секретаріат організовувати «витік» інформації про успішне закінчення кварталу, хороших результатах роботи і можливості виплати премії. Це допомогло пустити зусилля комунікаторів в іншому, позитивному для проекту напрямку.