Чи можна впровадити систему менеджменту якості, вводячи тільки позиції експертів з якості в окремо взятих підрозділах, кожен з яких підпорядковується своєму директору?
Менеджмент якості повинен стати частиною управління компанією. Організаційні підходи, які вживає керівництво вашої компанії для створення механізмів управління якістю можна бути при цьому різними. Коли немає людини, що координує відповідних менеджерів за якістю в підрозділах, створити ефективний виконавчий і законодавчий механізм СК досить складно. Раціональніше, коли у вашій компанії буде єдиний центр, в який буде стікатися вся інформація про функціонування системи управління якістю, а він вже буде доносити цю консолідовану інформацію до вищого керівника компанії, і на підставі неї будуть прийматися управлінські рішення. У цьому випадку функції Директора з якості компанії можуть бути і розділені між відповідними керівниками підрозділів (або напрямків). Але слід мати на увазі, що при такому підході виникають складнощі з координацією всієї діяльності, пов'язаної з управлінням якістю компанії, особливо у великих і швидко зростаючих компаній.
Вище керівництво (власники бізнесу, які займаються оперативним управлінням + "червоні директори") не мотивоване працювати відповідно до підходів менеджменту якості, отримати від них зворотній зв'язок дуже важко. Чи є способи подолання таких проблем?
Одна з найбільш часто зустрічаються причин, чому вище керівництво не може ефективно застосовувати систему менеджменту якості (в деяких випадках до повного ігнорування існування системи) - недостатня кваліфікація в цій області менеджменту. Є, як правило, загальна точка дотику - вище керівництво зацікавлено і підтримує дії, спрямовані на збереження системи якості. Нехай це виконується не найбільш, як показує практика, ефективними методами (я маю на увазі репресивний менеджмент), нехай борючись із наслідками (намагаються змусити працювати людей за тими процедурами, за якими вони не хочуть або не можуть), а не причиною (виявленням, а чому процедури не працюють). Використовуйте це єдине розуміння для взаємодії, для поліпшення системи, для вироблення більш адекватних методів впливу (управління), для отримання зворотного зв'язку. Спробуйте підвищити кваліфікацію Вашого керівництва. Нехай вони відвідають відповідні курси підвищення кваліфікації.
Поясніть, будь ласка, що таке "спеціальні процеси", якщо можна, наведіть приклад.
Спеціальні процеси - це процеси, якість результатів яких неможливо оцінити: ні неразрушающим контролем (наприклад, зібрана деталь. Щоб перевірити правильність її складання необхідно її розібрати, якщо до неї не застосовні будь-які окремі випробування) ні випробуванням продукції (наприклад, проектна документація) Так, її можна тестувати на відповідність вхідним вимогам, проте то, правильно чи було вибрано технічне рішення, може з'ясуватися тільки після тестування розробленого за цим проектом об'єкта). Тобто недоліки спеціальних процесів виявляються в ході використання продукції. Саме тому їх і виділяють в окремий тип процесів, яким необхідно приділяти особливу увагу: виконувати їх повинен високо кваліфікований персонал і / або параметри процесів повинні постійно контролюватися і управлятися з метою забезпечення виконання встановлених вимог.
Допоможіть, будь ласка, підібрати методи впливу на персонал підприємства. Справа в тому, що рішення про впровадження СУЯ було прийнято керівництвом нашої головної компанії і спущено зверху. Працівники підприємства відразу прийняли цю ідею "в штики", стверджуючи, що крім додаткового навантаження в період розробки і повальної завантаженості паперами вона нічого корисного не принесе.
Змушують людей виконувати те, що написано - це не здорово. Треба робити так, щоб люди самі хотіли і робили так, як це визначено в процесі, і в якості пам'ятки зафіксовано в інструкціях. Тільки такий формат заохочує ініціативу поліпшень, творче мислення. Я думаю, що ні для кого не буде відкриттям, що зробити це можна тільки тоді, коли самі фахівці брали участь в обговоренні процесів, за якими вони працюватимуть. Керівник проекту по впровадженню, наприклад моделі ISO 9001, крім здійснення координації робіт по впровадженню, повинен втручатися в обговорення процесів тільки тоді, коли існують суперечності між вимогами моделі ISO 9001 і процесом, який пропонується визначити в компанії. Найоптимальніший, але і найдорожчий спосіб визначення процесу - це коли максимальна кількість фахівців (всі зацікавлені сторони) беруть участь в обговоренні та створенні процесів, за якими вони працюватимуть. Але зате при такому підході істотно знижуються витрати на впровадження процесу, які можуть скласти 0 $ і 0 днів. Ну і на противагу цьому способу, існує інший, якої широко застосовують в наших компаніях. Він полягає в тому, що призначають відповідального за впровадження СК і він визначає процеси які відбуваються в компанії, в кращому випадку використовуючи метод опитування фахівців, в гіршому - все визначає сам, грунтуючись на своєму уявленні про те, як повинні ці процеси здійснюватися. Найчастіше це зводиться до написання документованих процедур, впровадження яких може відбуватися роками, а може взагалі не відбутися. Як правило, ніхто не оцінює вартість робіт з впровадження процесів, а якби такі підрахунки проводилися, то всім би стало очевидно, що витрати на впровадження процесів, визначених таким чином, в кілька разів перевершують витрати на відволікання ключових фахівців на їх участь у визначенні процесів .
Чи дійсно керівництво за якістю є документом, обов'язковим для вивчення ВСІМ працівникам?
Настанови з якості не обов'язково ПОВИННО вивчатися усіма працівниками компанії. Фахівці компанії повинні чітко розуміти межі своєї відповідальності, повноваження і знати, як виконувати роботу. Тобто їм потрібно знати ті розділи настанови з якості (в тому числі і інструкції, на які посилається відповідний розділ Настанови з якості), які визначають вимоги до їх посади або ролі, які вони виконують (або можуть виконувати) в компанії. Інша справа, що розумно РЕКОМЕНДУВАТИ всім фахівцям познайомиться з Настановою з якості для того, щоб вони краще розуміли, як функціонує СК компанії, і який внесок в досягнення успіху своєї компанії вони вносять.
Які вимоги до навчання персоналу пред'являє ISO 9001?
У стандартах ISO 9000 сказано, що ви повинні визначити кваліфікаційні вимоги і бути впевнені, що призначаєте на ту чи іншу роль або посаду персонал, який володіє певною вами кваліфікацією, досвідом і т.д. Ви повинні вести записи про даної кваліфікації. Тобто ви не зобов'язані проводити навчання персоналу, який буде координувати питання впровадження моделі ISO, в зовнішніх організаціях з обов'язковим отриманням будь-яких сертифікатів. Для вас може бути досить, якщо один підготовлений фахівець проведе внутрішні тренінги для решти персоналу компанії. Інша справа, що якщо в ході аудиту стане ясно, що персонал, навчений таким чином, не розуміє основоположних речей (чи не філософію якості або вимоги розділу 7.1, а їх роль в системі менеджменту), то тоді аудитор має право зробити зауваження по недостатню підготовку персоналу компанії. Також слід особливо торкнутися питань проведення аудитів по ISO 9001. В стандарті ISO 10011-2 чітко визначені кваліфікаційні вимоги до фахівців, які проводять таку діяльність.
Хотілося б прояснити ситуацію з місцем інформаційних технологій в підтримці менеджменту якості. Відомо, що на заході ІС, що підтримують СМК, багато. У Россі поки не доводилося стикатися. Можливо, це просто система електронного документообігу, або ще щось ..
Перевірки всередині організації повинні проводити ТІЛЬКИ підготовлені фахівці? (Я маю на увазі додаткове навчання де-небудь, з видачею певного документа)
Вимоги до рівня підготовки внутрішніх аудиторів визначає сама компанія. Формально, Ви можете просто дати їм почитати стандарт ISO 10011-1. В цьому випадку, зафіксувати невідповідність аудиторам буде дуже складно (потрібно буде довести, що отримані ними знання недостатні для проведення внутрішніх аудитів, а це дуже довго і нудно). А якщо по правильному, то має сенс, щоб аудитори пройшли нормальну підготовку у спеціалізованій організації, яка займається впровадженням моделей управління якістю та у якій є: кваліфіковані і бажано сертифіковані фахівці та викладачі і підготовлений для цього курс
Чи може аудитор давати рекомендації щодо усунення виявлених ним невідповідностей?
Так, він може давати рекомендації, але ніде не регламентовано, що рекомендації аудитора є обов'язковими до виконання. Перш за все треба визначити, навіщо прийшов аудитор. Якщо провести аудит на відповідність чогось чогось, тоді одна ситуація. Якщо провести аудит і проконсультувати, які невідповідності повинні бути ліквідовані, тоді інша ситуація. Сертифікаційний бізнес (в т.ч. аудит) і консалтинг - це різні речі (ще раз підкреслю, неважливо внутрішній або зовнішній). Аудит - процес зменшення до прийнятного рівня інформаційного ризику для користувачів. звітів. Метою аудиту на відповідність є перевірка дотримання господарської системою (персоналом) правил і процедур, визначених вищим керівництвом. Консалтинг - це процес надання фахівцем своїх особливих знань, навичок і досвіду в системі клієнта. Також крім вимог стандарту і загальних визначень існують і різні трактування, "кодекси честі", якщо хочете. При навчанні на зовнішніх аудиторів, наприклад IRCA, TUV і BVQI забороняють давати будь-які рекомендації, оскільки співробітники часто психологічно сприймають поради зовнішніх аудиторів як керівництво до дії і прагнуть їх в точності виконати, як ніби це були вимоги стандарту.
Наша організація свою СМК розробила і впровадила, але не сертифікувала. Чи маємо ми право провести аудит у наших постачальників просто за нашим бажанням або це обов'язково потрібно обумовлювати контрактом? Чи має право наш постачальник відмовити нам у проведенні аудиту?
З одного боку, ваш замовник може попросити у вас, як у свого постачальника, про проведення аудиту, але якщо це не обумовлено контрактом, то юридично ви маєте право йому відмовити. Ви можете попросити постачальника про проведення аудиту, але якщо це не обумовлено контрактом, то постачальник має право Вам відмовити. Але з іншого боку, підприємство, сертифіковане за ІСО, зазвичай намагаються не відмовляти своїм Замовникам, Постачальникам, якщо вони виявляють бажання провести аудит системи якості. Адже якщо надходить відмову, то у Замовника (Постачальника) виникає гостре підозра, що СК неробоча, що ви купили сертифікат і тому не хочете нікого до себе пускати. А якщо система працює реально, і Вам є що пред'явити, то пред'являйте і немає проблем. До того ж у багатьох випадках сертифікації як такої взагалі не потрібно. Залежно від замовника він може: вимагати сертифікат, виданий не тим органом, який видав Ваш сертифікат провести аудит вашої системи сам (і при цьому аудит може проводиться аж ніяк не на відповідність ISO, а на відповідність його власними критеріями) Але якщо все ж виявляється, що ви довіряєте одному і тому ж сертифікує органу, і термін даного довіри не закінчився, і він повірить вашій сертифікату, то запрошуйте сміливо представників для проведення аудиту. Звичайно, при цьому зазвичай потрібно запланувати цей захід заздалегідь щоб вписати його в робочий графік і забезпечити присутність необхідних співробітників.
Можете порадити курси з управління конфігурацією?
За CONFIGURATION MANAGEMENT читаються тільки курси, пов'язані з роботою в якомусь інструментальному засобі, пов'язаному з CM. Однак, це не означає, що закінчивши такі курси, Ви будете мати скільки-небудь фундаментальну освіту з дисципліни CONFIGURATION MANAGEMENT. Таким чином систематизувати отриману на таких курсах інформацію Ви можете шляхом визначення своєї компетентності щодо певної системи координат. SQE BOK, як один з варіантів. А фахівців, які реально працюють і мають більш-менш фундаментальну освіту (я говорю про IT сектор), дуже небагато.
Які існують стандарти по Configuration Management?
Порадьте, що краще прочитати з управління проектами: ISO 10006 або PMBOK?
Які вимоги до навчання персоналу пред'являє SW-СММ?
Ви повинні продемонструвати, що персонал компанії, що бере участь в проектах, володіє необхідною кваліфікацією в певних процесах або областях знань. Для цього й існують вимоги в common features - ability to perform. Ніяких вимог до кваліфікації персоналу, що займається впровадженням SW-CMM, немає. І Ваше право доручити впровадження хорошому, знає фахівця, який, як Вам здається, зможе розібратися з цим питанням. Інша справа, що якщо ви скористаєтеся послугами консалтингових компаній або послугами відповідних експертів, то ви зможете оптимізувати час на впровадження в кілька разів, але тут звичайно Ви маєте право вирішувати самі, який шлях для вас найбільш оптимальний. Інша справа - питання, що стосуються проведення оцінок процесів по SW-CMM. У моделі чітко визначені кваліфікаційні вимоги до фахівців, які проводять таку діяльність.
Чи буде ефективним впровадження SW-CMM в компанії, система якості якої не відповідає вимогам ISO 9001?
Працюю менеджером по якості в програмної конторі. Зараз виникла нагальна потреба систематизувати накопичену інформацію під керівництвом грамотного фахівця. Хто-небудь може порадити курси з управління якістю розробки ПО?