Поняття реінжинірингу зустрічається в економічній літературі порівняно недавно, вперше реінжиніринг згадується в економічній літературі з середини дев'яностих років двадцятого століття. Він досить швидко отримав визнання в багатьох країнах світу як ефективний спосіб оздоровлення підприємства у випадках, коли колишні методи ведення і зміни бізнесу перестають себе виправдовувати.
Основоположниками теорії реінжинірингу є М. Хаммер і Дж.Чампи, що визначили реінжиніринг як "фундаментальне і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних, різких поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність".
Реінжиніринг практикується на підприємствах тільки кілька років, але вже зарекомендував себе і став широко практикуватися в західних країнах, хоча іноді спричиняло негативні наслідки, так як спосіб є новим і в зв'язку з відсутністю досвіду, частково розвивається "методом проб і помилок".
За оцінками фахівців, імовірність успіху майбутньої програми реінжинірингу бізнес-процесів коливається від 25 до 75%. Найчастіше, причиною невдач є людський фактор. Керівник, приймаючи рішення про проведення реінжинірингових змін на підприємстві, повинен реалістично оцінювати цілі реінжинірингу і очікувані результати, мати уявлення про терміни, необхідні для його реалізації, зусиллях і фінансових витратах (процес має на увазі повну реорганізацію бізнес-процесів, вимагає високих капіталовкладень, тривалих термінів проведення і зміни функціонування всіх організацій).
Першою і вкрай важливою стадією реалізації реінжинірингу бізнес-процесів є процес формування проектної групи (зазвичай включає 6-8 фахівців). За результатами безлічі опитувань менеджерів проектів в Росії і за кордоном, до 80% успіху при реалізації проектів обумовлені злагодженою роботою проектної команди, яка, в свою чергу, забезпечується вірним розподілом ролей серед учасників. Підбір кваліфікованої команди, здатної адекватно оцінювати ситуацію, що має чітке бачення майбутніх дій і результатів проведеного реінжинірингу, що включає менеджерів різних рівнів (що необхідно як для детального знання процесів, так і на рівні всієї організації) є дуже складним і відповідальним завданням, яка зумовлює результат всіх здійснюваних змін. Підбір кандидатів до складу проектної групи вимагає від керівника великої відповідальності, так як від кожного учасника проектної групи окремо залежить результат усього проекту в цілому.
Головним відповідальною особою проектної команди є керівник, зазвичай обирається з числа топ-менеджерів компанії.
Керівник проектної групи повинен розуміти, що опір корінних змін буде завжди, і деякі люди ніколи не підуть на співпрацю. Отже, йому належить докласти максимум зусиль для зменшення кількості таких працівників, бути здатним йти на компроміс. Це досягається шляхом забезпечення персоналу достовірною інформацією про вироблені зміни, розробкою і впровадженням системи морального і матеріального стимулювання працівників і залученням їх до реалізації РБП.
Важливо, щоб претендент на місце керівника проектної команди мав креативним мисленням і міг застосувати в процесі реорганізації нестандартні ідеї, а також сприяти прояву творчих здібностей членів команди. Таким чином можна уникнути невідступно слідування всім розпорядженням «патентованих» методик реінжинірингу і врахувати особливості саме цього підприємства при реалізації проекту.
Поряд з достатнім для проведення реінжинірингових змін досвідом, керівник проекту повинен мати здатність будувати процеси, адекватні запитам сучасного ринку.
Більшість організацій, формуючи проектну групу приймають рішення про залучення сторонніх консультантів. Експерти можуть надати істотну допомогу виконавцям, вперше здійснює реінжиніринг. Важливо підкреслити, що консультанти виконують підтримуючу, а не керуючу роль і вони не повинні входити в штат компанії.
Не викликає сумнівів, що кваліфікована і досвідчена зовнішня підтримка може допомогти в організації проектів реінжинірингу бізнес-процесів. Проте, обрані консультанти повинні продемонструвати перелік проектів в даній області, в яких вони брали участь, і їх ідеологією має бути розвиток внутрішніх ресурсів, щоб знання та досвід могли з'явитися в самій організації.
Таким чином, тільки в повній мірі усвідомлюючи важливість грамотного управління людськими ресурсами та передбачивши можливі наслідки впровадження змін можна розраховувати на позитивний результат реінжинірингу.