Стимулювання і мотивація
в світлі системно-процесного моделювання (СПМ)
Щодня обговорюючи службові питання з підлеглими, кожен керівник мимоволі замислюється про їх компетентності та службовому завзятті. Рівень цих двох характеристик завжди здається недостатнім просто за фактом обговорення, під час якого з'ясовується, що навіть талановитий підлеглий нічого не може зробити сам без найвищого на той дозволу. А якщо і спробує, то доля цього нахабу і кар'єриста незавидна і, скажімо прямо, повчальна для більш обережних колег. Тому при виникненні вакансій якось так і виходить, що будь-який пройдисвіт з вулиці зазвичай здається перспективнішою кадрових працівників, будь вони хоч сто разів перевірені на найважчих завданнях. Їм залишається лише нишком зітхати та нарікати, що, мовляв, знову «немає пророка в своїй вітчизні», і не передбачається.
У першому наближенні, відбувається те, що можна назвати інерцією мислення - звичайної людської слабкістю, негідною керівника. Він змішує компетентність підлеглого з обов'язком погоджувати свої дії з керівництвом, як це прийнято в ієрархічно керованих компаніях. Боротися з такою формою інерції мислення можна і без допомоги психолога. Досить частіше згадувати про свої нешанобливим думках на нарадах у керівника вищого рангу. Навряд чи твої підлеглі кращої думки про тебе.
Розглядаючи поняття лояльності, слід розуміти, що найчастіше під лояльністю керівництво розуміє відданість працівників собі особисто. І, відповідно, враховує це якість при прийомі працівників в компанію і просуванні їх по службі. Саме тому люди, які прийшли в компанію на керівні посади, намагаються привести з собою товаришів по службі - т.зв. «Команду», «своїх». Однак при цьому не береться до уваги, що така велика роль особистої відданості в кар'єрі працівника вкрай негативно впливає на суто ділові його якості - вони виявляються другорядними, кар'єра цілком залежить від патрона, а не особистих зусиль. Така лояльність, в кінцевому рахунку, підводить керівника, який не отримує від підлеглих результатів, необхідних посадовими обов'язками.
Ще одна неприємність полягає в тому, що особисто лояльні працівники вже не можуть розраховувати на кар'єрне зростання вище посади заступника свого патрона і ... стають потенційними «зрадниками». Так що, з одного боку, охолоджується службову запопадливість працівника, з іншого боку, патрон втрачає довіру до найсильнішим з них.
Тому в інтересах компанії і своїх власних керівникам набагато вигідніше приймати і просувати по службі працівників, орієнтуючись виключно на ділові якості, домагаючись при цьому лояльності по відношенню до компанії. Це важко, але вигідно в довгостроковій перспективі.
Новачок прийшов в компанію, щоб з мінімумом трудовитрат заробити максимум. І з легкістю піде туди, де вигідніше. Це природно, це біологія: люди ліниві настільки, наскільки можуть собі дозволити, і майже ніколи - настільки, наскільки їм би хотілося. Зате обурення повинна викликати професійна некомпетентність керівника, який взяв «з вулиці» сирої трудовий ресурс і не доведшего його до вищої кондиції. Це проблема. Зрозуміло, проблема тільки для високорозвинених компаній четвертого рівня еволюції, так як компанії, що знаходяться нижче на еволюційних сходах, її не помічають, обходячись примітивним правилом «Ділитися треба!».
Людина - це не якась там рукоятка, яку легко повернути і закріпити в потрібному положенні. Навіть не знайомий з психологією керівник знає, як важко змусити людину щось змінити в звичній діяльності. Людина перш за повинен пройти ланцюг (послідовність) змін: від простого і природного небажання щось змінювати у своєму житті до розуміння необхідності змін і, далі, до готовності надалі виконувати дії, які вимагає змінилася обстановка. Як довго тягнеться період зміни і наскільки ця зміна адекватно вимогам обстановки (зовнішнього середовища), залежить від технології обробки трудового ресурсу.
Зазвичай змін домагаються суто примусовими заходами типу штрафів, премій і т.п. методів стимулювання. Але чим вища кваліфікація управлінців, то чіткіше вони розуміють важливість наявності у працівників внутрішнього мотиву. Воно і зрозуміло, скільки не навчай персонал, а він все в сторону дивиться. Так і норовить втекти разом з вкладеними в нього інвестиціями на підвищення кваліфікації. Наскільки б не була велика «компенсаційний пакет», завжди є можливість знайти на стороні пакет поувесістей.
Уточнимо, в чому різниця між стимулюванням і мотивацією. Стимулювання - це пряме або непряме примус до вчинення потрібного дії. Прямий примус - це застосування або загроза застосування безпосереднього фізичного впливу на людину, найпримітивніший, класичне стимулювання. Непряме - це застосування і обіцянку застосування різного матеріальної винагороди за вчинення потрібного дії (позитивне стимулювання). Різновидом непрямого примусу може бути загроза позбавлення винагороди за раніше виконані дії (негативне стимулювання).
Арсенал інструментів стимулювання широкий, але ефект від них короткочасний. Період звикання триває всього кілька місяців, а потім потрібно щось новеньке. А люди, до речі, не люблять змін. Це зазвичай викликає у них роздратування. Чи багато користі від працівника, який перебуває в стані безперервного подразнення? Вірність такого працівника інтересам компанії в кращому випадку на кшталт вірності спільника.
Інструменти стимулювання повинні бути простими, однозначно зрозумілими для працівника без напруги. Складні, комплексні інструменти тягнуть за собою неоднозначність тлумачення, працівник не може зрозуміти, чого ж від нього хочуть начальники. Неминуче зростає невизначеність результату такого стимулювання.
Стимулювання - це результат винахідницьких роздумів керівників на тему батога і пряника (морквини). -Яких форм матеріалізації того і іншого вигадати можна дуже багато, а вже комбінацій - так і зовсім не злічити. Плюс варіації розміру батога, відстані морквини від носа ... Загалом, все це легко і швидко вирішується «методом» проб і помилок з трьох-п'яти спроб, і тому нецікаво з точки зору теорії.
Повернемося, однак, до ряду змін або ланцюга процесів (відповідно до Теорією системно-процесного моделювання). Він властивий будь-якому новому працівникові - від директора до вахтера. Він може тривати лічені миті (час реакції). А може - місяці і роки, що, звичайно, небажано для компанії. У будь-якому випадку працівнику-початківцю доведеться пройти всю послідовність процесів, якщо його захочуть зробити лояльним. Вона не відрізняється від послідовності, що проходить покупець від стану «потенційний» до стану «лояльний»:
- потенційний;
- який звернув увагу на свою потребу як нібито незадоволену (мотивація);
- зацікавився засобами задоволення цієї потреби;
- зацікавився конкретним засобом;
- повірив в ефективність конкретного засобу;
- зацікавився конкретним постачальником цих коштів;
- повірив у надійність цього постачальника;
- залучений до покупки, що зважився на неї (стимульований);
- сплатив;
- отримав;
- задоволений;
- переконався в об'єктивності своєї потреби;
- переконався в ефективності продукту;
- переконався в надійності постачальника продукту;
- лояльний до компанії.
Кількість станів працівника тут, в общем-то, довільно (як і у покупця), так як насправді його зміна відбувається безперервно, а не дискретно. І на цій безперервної осі змін ми лише виділяємо найбільш характерні або потребують особливої уваги ділянки.
Окремі стану працівника можна або ще деталізувати, або укрупнити, або ігнорувати крайні стану. Але не можна поміняти місцями або ігнорувати будь-які проміжні стану. Послідовність може бути тільки такий. І різниця між покупцем і працівником лише та, що покупець бродить по вулицях без нагляду, безкарно дозволяючи собі думати про що завгодно, а працівник перебуває в розпорядженні підприємства міста і для нього вільність в думках - недозволене ухилення. Кожен по собі знає, як важко захистити себе від непроханих думок.
Кожне стан вимагає особливої операції, характерною для переходу саме в цей стан. Щоб не діяти навмання, «методом» проб і помилок підбираючи потрібну операцію, треба вивчити об'єкт і представити його у вигляді поведінкової моделі: комплексу умовних і безумовних рефлексів на ті чи інші дії зовнішнього середовища. І тут треба зупинитися на тому, що називається потребами людини.
Практичний висновок з усіх цих міркувань наступний: ціна душі працівника - це можливість відчути своє безпосереднє вплив на долю компанії та, тим самим, можливість стати трохи більшою особистістю, ніж раніше. Запропонувати цю ціну може лише керівник, який сам є особистістю досить великого масштабу. Чи багато таких? Практична керівна робота швидко відсіває ідеалістів вже на самих нижніх сходинках ієрархії. Але!
Згадаймо, як довго і масовано радянським людям внушалось, що це вони господарі заводів. Завдяки цьому навіюванню трималися держпідприємства на хвилі масових і тривалих невиплат зарплати. І не просто внушалось. Спочатку людям пообіцяли, що «хто був ніким, той стане всім» (особистостями!). Потім в якості постачальника цього продукту запропонувала себе партія більшовиків: людей масово залучали до всіх можливих комітети з управління і розподілу. І, нарешті, величезна пропагандистська робота по збору доказів реального зростання особистості: «ми народжені, щоб казку зробити бувальщиною», п'ятирічки, польоти, рекорди, звання і т.п. Результат: масова поява Особистостей у вигляді знаменитого покоління «шістдесятників».
Така ж робота має бути і керівникам, всерйоз добиваються справжньою лояльності від своїх працівників, а не «любові за розрахунком». Зелену молодь легко зловити на ілюзію. Але ті, хто постарше, вимагають непідробного, реального продукту і на ілюзію ловляться рідше. В остаточному підсумку, виграє та компанія, яка забезпечить умови свого персоналу для реального і максимального зростання особистості.
Адже будь-яка компанія - це дуже точну копію централізовано керованої, планової економічної структури, що будувалася в СРСР. Однією з ключових проблем економіки СРСР була відсутність органічно вбудованих механізмів оновлення та розвитку: техніки, технології, продукції. СРСР протримався 70 років за рахунок колосальних ресурсів і потужної ідеологічної обробки, яка забезпечувала лояльність більшості населення. А ресурси компаній обмежені і вони відмирають, як тільки вичерпується потенціал підприємницької ідеї (якщо вона взагалі була вдалою, що буває в трьох випадках із ста). Під нову ідею будується нова компанія або, що буває набагато рідше, вольовим порядком реорганізується стара. Лояльність персоналу дозволяє компанії відносно легко перехворіти кризовий період модернізації. Якщо, звичайно, модернізація йде в правильному напрямку, що буває з тією ж імовірністю, що і вдала підприємницька ідея.
Поголовної лояльності домогтися важко, та й навряд чи потрібно. Хоча можна припустити, що при досягненні якогось критичного відсотка лояльних працівників рівень лояльності залишилися працівників буде зростати ціною менших зусиль. А спочатку спрацює статистика: хтось початково буде більш сприйнятливий до пропонованої компанією Цілі, хтось - менше. Потім можна удосконалювати технологію мотивації, підвищуючи її к.к.д.
Важливо мати на увазі, що у мотивується працівника може виникнути Мета, яка не відповідатиме явній або неявній місією компанії (свого роду технологічний брак). Тоді працівник піде на пошуки компанії, де такий збіг буде мати місце, і та компанія дістане початково мотивованого працівника.
До речі, деякі консультанти і рекомендують при підборі кадрів орієнтуватися на початково мотивованих людей. Але, по-перше, це буде негідним для компанії вищих рівнів еволюції паразитуванням: такі компанії повинні вміти обходитися власними силами, щоб витримати конкуренцію. По-друге, ті консультанти зазвичай плутають Особистість з трудоголіками (хворими людьми, взагалі кажучи). І, нарешті, по-третє, в такий рекомендації криється принципова помилка: новачок, будучи людиною «з вулиці», в принципі не може вважати цілі компанії своїми, не може розділяти їх. Максимум, чого можна очікувати, так це впевненості новачка в тому, що робота в компанії буде якимось чином відповідати його особистим, раніше сформованим цілям. Насправді, відбирати треба людей, потенційно здатних стати особистостями, які володіють хоча б зачатками комплексу необхідних характеристик. І вже потім мотивувати їх в потрібному компанії напрямку. Це будуть працівники, лояльні всерйоз і надовго.
Таким чином, компанія, яка вирішила всерйоз зайнятися лояльністю свого персоналу, повинна так само серйозно визначитися зі своєю місією: суспільно-корисної Метою свого існування. Далі слід розробка ієрархічної системи підцілей як орієнтири при мотивуванні співробітників.
Звичайно, діалектика і все таке інше, що допоможе викрутитися консультанту, якщо щось піде не так, але компанії-то від цього не легше. Мимоволі згадується репліка одного англійського адмірала на витіюваті пояснення проектантів на нараді з питань будівництва крейсерів нового типу: «Ми на цих кораблях будемо тонути, а наш шановний професор потім добре пояснить, чому і як» (з мемуарів А. Н. Крилова).
Для примітивних компаній нижчих рівнів еволюції керівники, для яких працівник компанії - людина, являють собою рідкісне виключення. А найбільш досконалі компанії з розвиненим гомеостатом вищих рівнів еволюції на просторах СНД навряд чи знайдуться (навіть на Заході такі компанії в дивину). А якщо і знайдуться, чи зрозуміють їх керівників акціонери? Для них-то вся компанія - тільки інструмент, тільки засіб вичавлювання відсотків від вкладеного капіталу. Відразу спливає знамените «протиріччя між суспільним характером виробництва і приватним характером присвоєння» К. Маркса з відомими наслідками. І ще одне протиріччя: між необхідністю одноосібного керівництва компанією і настільки ж необхідним (з точки зору забезпечення лояльності) участю персоналу в її справах. Але це вже інші завдання.
До речі, в літературі зустрічалося опис випадку в США, коли господар фірми зумів домогтися прямо-таки неймовірною лояльності своїх працівників. Навіть звільнені працівники вважали себе виправданою жертвою в ім'я процвітання компанії (знайомо?). Але безперечний факт в тому, що над цим питанням працюють навіть в «цитаделі капіталізму», де чистоган понад усе. Тому даний питання - чи не абстрактне від прози життя теоретизування, яке застосовується на практиці лише в туманному майбутньому.
Але якщо лояльність - проблема четвертого рівня, тоді що відбувається з персоналом на перших трьох?