Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
При вивченні даного розділу студент повинен знати: типи рішень, етапи процесу прийняття рішень, стилі керівництва, теорії мотивації. Слід звернути увагу на: відміну змістовних і процесуальних теорій мотивації, особливості стилів керівництва, фактори, які впливають на прийняття рішень.
Організація робіт та керівництво для кожної зі сфер діяльності мають свою специфіку. У сфері виробництва організація праці може включати в себе, наприклад:
♦ організацію робочих місць;
♦ вибір технології виготовлення продуктів;
♦ забезпечення виробничого процесу;
♦ зберігання сировини, матеріалів, комплектуючих і готової продукції;
♦ управління запасами;
♦ охорона і безпека праці та ін.
У сфері управління всією організацією:
♦ підбір і розстановка кадрів;
♦ просування кадрів (система кадрової ротації);
♦ перенавчання кадрів;
♦ система стимулювання (мотивації) праці;
♦ делегування владних повноважень;
♦ організація взаємодій між підрозділами;
♦ організація загальної системи постачання;
♦ організація маркетингової служби;
♦ організація системи збуту;
♦ організація планово-фінансової служби і ін.
Так як цілі, завдання і стратегії з часом змінюються, транс формуються і організаційні зв'язки, освіти і відносини В процесі роботи керівник повинен:
♦ розставляти пріоритети в своїй діяльності (вміти виділяти першочергові завдання і т. Д.);
♦ створювати атмосферу взаємної поваги;
♦ створювати в колективі мотиваційну середовище;
♦ шукати ефективні рішення і компроміси.
При організації діяльності менеджеру важливо виявити відповідність масштабності і складності роботи.
Масштабність характеризується кількістю завдань або операцій, які працівник повинен виконати.
Складність роботи відображає ступінь самостійності в прийнятті рішень і ступінь володіння процесом праці. Види діяльності поділяються на;
♦ вузькоспеціалізовані (з низьким масштабом роботи);
♦ шірокоспеціалізірованние (з високим масштабом роботи).
ЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ. Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління. Негативні сторони централізації полягають в зниженні оперативності управління, зменшенні можливостей адаптації до нових умов роботи.
ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ. Децентралізація - це передача або делегування прав і відповідальності за ряд ключових рішень на нижні рівні управління організацією. Мета децентралізації - полегшення процесів прийняття рішень та ініціатив на нижніх Рівнях управління, оперативність керівництва, висока адаптивність організації до нових умов. Негативні сторони децентралізації - емерджентність, відособленість частин, що часто веде до конфліктів, ослаблення контролю і єдності в діях. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією вельми складна, так як рішення визначає всі структури організації. На рішення менеджменту впливають такі чинники:
♦ розміри організації;
♦ вид бізнесу (підприємництва);
♦ якість кадрів;
♦ ступінь поділу праці;
♦ прагнення частин організації до самостійності;
♦ пайовий розподіл капіталу і фінансові інтереси;
♦ організаційна культура;
♦ державна політика в області демонополізації, оподаткування і т. Д.
ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаменталізація є процес організаційного відокремлення. За допомогою департаментализации організація може розширюватися практично безмежно (такі корпорації-гіганти, як Exxon, Jeneral Motors, IBM і т. Д.). Департаменталізація може здійснюватися:
♦ за чисельністю (в армії, в навчальних закладах та ін.);
♦ за часом (роботи, пов'язані з змінність, сезонністю, вахтові методи роботи);
♦ по території (роботи, пов'язані з географією виробництва і поширення продукту);
♦ за функціями (наприклад, типова функціональна структура «кадри», «фінанси», «постачання», «розробка продукту», «маркетинг», «планування», «виробництво», «збут»; основний її недолік - можливість виникнення «ефекту пляшкового горла », коли керівник сконцентрований на оперативній роботі, він не приділяє належної уваги питанням стратегії розвитку);
♦ по типу виробництва (штучне, дрібносерійне, багатосерійне, масове, безперервне);
♦ по типу обладнання (ділянки зі звичайними верстатами, роботами, ділянки ГАП, конвеєри);
♦ за технологією виробництва (заготівельні цехи, цехи механічної обробки, цеху складання, цеху настройки і т.д.);
♦ по продукту (відділення фірми: виробництво холодильників, виробництво пилососів, виробництво кондиціонерів);
♦ по споживачеві (наприклад, відділення фірми: виробництво товарів для армії, для промисловості, для дому та т. Д.);
♦ по ринку (маркетингова фірма розподіляє свої зусилля і відокремлюється за чотирма напрямками: ринок робочої сили, ринок споживачів, ринок товарів, ринок послуг);
♦ матрична департаментализация (рядки матриці - продуктові підрозділи, стовпці - функціональні підрозділи; недоліки - система подвійного підпорядкування важка і пов'язана з високими витратами при впровадженні, не відрізняється гнучкістю в кризові періоди);
♦ комбінована (що поєднує в собі деякі з перерахованих типів);
♦ інноваційна (кількість, розміри і зв'язку підрозділів-департаментів оперативно змінюються в часі під нові цілі, завдання і фактори зовнішнього середовища);
♦ бесструктурная (частини організації можуть відокремлюватися і взаємодіяти між собою за принципом «кожна з кожною»).
МАСШТАБ КЕРОВАНОСТІ. Масштаб керованості - це величина, яка визначає кількість співробітників або робіт, об'єднаних під єдиним керівництвом. В організації кожен із керівників здатний ефективно працювати тільки з певною кількістю підлеглих. У 1933 р В. Грейкюнас визначив на основі проведених досліджень, що керівник в змозі мати не більше 12 контактів з безпосередніми підлеглими.
Багато фахівців в якості орієнтира для визначення масштабу керованості рекомендують дещо усереднені розміри. Вважається, що для вищої ланки управління число підлеглих у одного керівника мав би підпорядковуватися «закону 7 плюс-мінус 2», т. Е. Не менше п'яти і не більше 9 (в середньому 7). В цілому організації можуть мати вузький і широкий масштаби керованості.
Співвідношення рівнів управління (ієрархії) і масштабу керованості можна сформулювати матрицею (див. Рис. 9). Кожна організація повинна вибрати зону співвідношення рівнів і масштабу управління, яка, як правило, пов'язана зі спеціалізацією і розподілом трудового (технологічного) процесу на окремі операції.
СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ І РОЗПОДІЛ ПРАЦІ. Поділ праці, йде за двома напрямками:
♦ горизонтальному (наприклад, послідовно «постачання-планування-виробництво-збут»);
♦ вертикальному (за рівнями ієрархії організації). Понад спеціалізація може призвести до наступних негативних наслідків:
♦ ускладнює бачення спільної мети організації;
♦ призводить до зростання ролі координаційних механізмів і бюрократичного апарату;
♦ породжує відмінності мікрокультур праці.
Одночасно спеціалізація і поділ праці сприяють підвищенню продуктивності праці.
КОМУНІКАЦІЇ І КООРДИНАЦІЯ. У відповідності зі структурою, відносинами і культурним середовищем утворюються і комунікації-зв'язку в організації:
♦ робочі горизонтальні (на одному рівні ієрархії);
♦ робочі вертикальні (з одного рівня ієрархії на інший);
♦ лінійні (реалізують відносини «начальник-підлеглі»);
♦ функціональні несучі дорадчі або рекомендаційні функції;
♦ непрямі (наприклад, інспектор відділу кадрів - начальник цеху або головний бухгалтер-начальник цеху; ці зв'язки часто мають місце через «голову керівника організації», шкодять справі і не підкріплюються повноваженнями);
♦ формальні (зв'язку координації, підкріплені прийнятими в організації повноваженнями, правилами, нормами і процедурами);
♦ неформальні (на основі особистих взаємин, дружби, родинні зв'язки тощо).
Велике місце в організації займають і комунікативні стилі спілкування індивідів.
Для менеджера дуже важливо знати, в якій зоні знаходиться він сам і його співрозмовник і регулювати свою поведінку в залежності від ситуації. Ті, хто має велике значення невербальні комунікації. Вони характеризуються:
♦ рухами і пластикою тіла (жести, міміка, пози і т. Д.);
♦ особистими фізичними даними (будова тіла, вага, зріст, колір волосся, очей, запах тіла, мускулатура);
♦ промовою (дикція, тембр, потужність наголоси і ін.);
♦ манерою поведінки;
♦ зовнішнім середовищем (дизайн приміщення, меблі, чистота, охайність, освітленість, шум);
♦ організаційної культурою (запізнення, ранній прихід, схильність змушувати себе чекати і т. Д.).
РОЗПОДІЛ ПРАВ І ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ. Можливі два варіанти розподілу прав і відповідальності: система «ялинка» та система «матрьошка».
В системі «ялинка» права і відповідальність вищого керівництва поглинають тільки частину прав і відповідальності (повноважень) нижчестоящого керівника. В даному випадку має місце бюрократична організація М. Вебера з високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Система «матрьошка» є системою подвійного або множинного підпорядкування, в ній права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність (повноваження) всіх нижчестоящих керівників. У цій системі дуже складно знайти «крайнього» з огляду на розпорошеність
Питання для самоконтролю:
1. Дайте визначення процесу прийняття рішень
2. Перерахуйте методи прийняття рішень
3. Охарактеризуйте рівні прийняття рішень
4. Опишіть етапи процесу прийняття рішень
5. Які чинники впливають на процес прийняття рішень
6. Які ви знаєте форми планування
7. Назвіть види планів
8. Перерахуйте основні стадії планування
9. Що таке стратегічне планування
10. Що включає в себе процес стратегічного планування
11. Що таке мотивація
12. Що являє собою індивідуальна і групова мотивація
13. Як взаємопов'язані мотивація і ієрархія потреб
14. Що таке первинні і вторинні потреби
15. Назвіть процесуальні теорії мотивації
16. Перерахуйте правили і принципи делегування