Генеральним партнером серії подій Про бізнес. LIVE виступаетБСБ Банк.
«Суші весла» сьогодні
- Зараз наша компанія це:
- 500 співробітників. І ми пишаємося тим, що створюємо робочі місця
- Школа поваров- сушистів. Ми випустили понад 1800 поваров- сушистів. Люди без будь-якого досвіду змогли навчитися нової професії і отримати роботу
- 6 мільйонів реалізованих замовлень в Мінську
- 9 точок take away / delivery
- 2 ресторани азіатської кухні
- Власне виробництво: «фабрика кухні», яка постачає всю нашу мережу напівфабрикатами. Так ми намагаємося максимально контролювати якість
- Власний call-центр
- Перший WOK-truck в Білорусі
Розповім, як ми до цього прийшли.
Як ми створювали бренд
2. Концепція. Ми почали дивитися, що відбувається в світі і що можемо зробити ми. Тоді був тренд - їжа на винос, take away. У Білорусі на той момент було всього пару закладів такого формату. І ми вирішили, що нам це підходить.
3. Продукт. Далі постало питання з продуктом. Чому ми вибрали суші? Тоді суші асоціювалися в Білорусі з чимось дуже дорогим, пафосним і недоступним і були представлені буквально в декількох закладах. Хоча в сусідніх країнах, в Європі в цей час вони були вже досить поширеним продуктом, його вміли добре і смачно готувати. І ми вирішили зробити його доступним і у нас.
Ми все робили інтуїтивно ...
4. Назва. Концепт і назва майбутнього бренду вималювалися завдяки нашому дизайнеру. І хоча багато знаходили цю назву невідповідним і відмовляли нас, ми зупинилися саме на ньому - «Суші Весла».
5. Розробка технології. Для цього ми запросили кухарів з Прибалтики. Ми довго експериментували, готували рис, накладали рибу - поки не отримали смачний продукт. І тільки коли ми переконалися в смаку - вирішили відкривати перший заклад формату take away.
З якими складнощами ми зіткнулися
1. Продукти. Найголовніша складність була пов'язана з рисом і рибою. Для суші використовується спеціальний рис. У Білорусі такого сорту і якості ми не знайшли. І почали шукати в інших країнах. Світ виявився більшим - проблему з рисом ми в підсумку вирішили в Каліфорнії. Проблему з рибою - в Шотландії.
2. Упаковка. Вирішення питання з упаковкою ми знайшли ще далі - її ми привозимо з Малайзії. Здавалося б все просто - упаковка. Але нюансів маса: воно не повинно пахнути, її краї повинні бути такими, щоб не можна було порізати пальці, вона повинна зручно відкриватися і закриватися. І бажано кілька разів. І тільки тоді, коли це необхідно - а не під час доставки, наприклад. Це найпростіші вимоги. Але виявилося, що такої упаковки у нас немає. Рішення ми знайшли тільки в Малайзії. Виявилося, упаковка все-таки може бути не тільки якісною, але і красивою, «смачною».
Перша точка: досягнення і проблеми
Ми хотіли, щоб наші заклади асоціювалися з чистотою, акуратністю, з бажанням поїсти.
Тому ми одягли співробітників в фірмовий одяг, наші кухарі почали працювати принципово в одноразових рукавичках - в той час в Мінську це було ще не прийнято.
Крім того, ми повісили на стіни лайт-бокси із зображенням наших продуктів - ролів і суші. Щоб людина бачив і розумів, що він хоче - і на виході отримував саме такий рол. Так у нас з'явився перший вид контролю, найпростіший - візуальний. Люди бачать, що зображено на сайті, в буклетах, в наших точках, і можуть порівняти свій кінцевий замовлення з картинкою.
Ми швидко зарекомендували себе на ринку.
І ми вирішили, що пора відкривати нові точки.
Як ми відповідали на мільйон питань «як»
Коли у тебе одна точка - все досить просто. Ти фізично завжди знаходишся на місці, можеш все контролювати, давати вказівки. Коли у нас з'явилося 3 об'єкти - перебувати одночасно на всіх стало вже неможливо. І з'явилася маса питань: як контролювати, як однаково готувати, як обробляти дзвінки, як повинні працювати кухарі, як їх навчати, як здійснювати доставку ... Мільйон різних «як». Намагаючись відповісти на них, ми зрозуміли, що у нас є 2 блоки рішень:
1. Автоматизація. Система повинна була охопити максимальну кількість питань.
2. «Однаково». Під цим ми мали на увазі те, що в мережевому бізнесі все повинно бути однаково: одяг, розмова, продукт, його якість.
Але повного розуміння, як це все зробити, не було.
Перше, про що ми задумалися - створення call-центру. Мені на той момент було всього 22 роки, досвіду в цьому питанні, звичайно, не було. Я звернувся в кілька компаній, що займаються call-центрами.
Мене насамперед запитували: «Скільки операторів вам потрібно? 100? 200? ». Коли я тихим голосом відповідав «два-три», - на цьому розмова і закінчувався. Але робити щось треба було.
Тут теж не обійшлося без складнощів.
Клієнт дзвонить на перший номер - якщо там зайнято, потрапляє на другий і так далі, до четвертого номера. Казус полягав у тому, що зарплата операторів спочатку була прив'язана в тому числі і до кількості прийнятих дзвінків - звичайно, четвертому співробітнику щастило набагато менше за інших ...
Ще ми довго шукали підходящі навушники. Виявилося, що знайти такі, які влаштували б нас - легкі і зручні - дуже складно. У підсумку наші перші навушники були схожі на навушники пілотів «Белавіа». Оператором було дуже складно працювати - довелося шукати нове рішення.
Як ми прийшли до стандартів мережевого бізнесу
Чим більше ми росли, тим частіше задавалися питанням: як зробити так, щоб мережа працювала як єдиний механізм. У нас в побуті стали з'являтися такі модні слівця, як «бізнес-процеси», «чек-листи» і т.д.
І ми почали створювати стандарти. З'явилися стандарти: зовнішнього вигляду співробітників, комунікацій і посмішки, прийому і видачі замовлень і т.д.
Ми прописали всі, що могли прописати. Але виявилося, що далеко не всі люди готові працювати за стандартами. Їм потрібно було творчість.
Коли звільнявся один з кухарів, він мені сказав: «Якби я хотів працювати в МакДональдсі», я б пішов в МакДональдс ". І ми зрозуміли, що ми добилися свого - організували роботу ... Але в стандартах загубилася душа. Люди стали механічно виконувати свою роботу, їх інтерес почав падати.
Тоді ми підключили офіс. Адже ті, хто працював на точках, думали: «Ми робимо основну роботу, а вони сидять в чистенькому приємному офісі, щось вираховують, та й ще й лаються, якщо ми десь помилимося». І ми стали відправляти співробітників офісу на точки - щоб вони на місці контролювали, вважали, спілкувалися.
У нас з'явилося правило. співробітники офісу повинні мати паралельно якусь посаду лінійного персоналу. Наприклад, моя посада - кур'єр. Так, я іноді доставляють замовлення. У складні дні ми виходимо на точки і фізично допомагаємо їх співробітникам.
Головне питання - питання часу
Це питання було і залишається для нас відкритим - час доставки замовлення. Ми задумалися: скільки часу готовий чекати голодний клієнт? Інтуїтивно вирішили - не більш ніж 30 хвилин.
Поставили перед собою завдання: від дзвінка в call-центр до дзвінка в двері повинно проходити не більше 30 хвилин. Розбили цей час на 2 частини: 15 хвилин на приготування кухарями і 15 хвилин на доставку для кур'єра.
Розписали весь цей час досконально - скільки часу на що йде.
В нашій кухарський школі стали навчати кухарів за новими стандартами: щоб вони готували певним чином за певний час. Нові продукти шеф-кухаря придумували теж виходячи з часу приготування. Тільки так формула перших 15 хвилин могла працювати. Але все ідеально бути, звичайно, не може. Порізав, наприклад, кухар палець - на його заміну потрібен час.
Так само і в формулі кур'єрів: ДТП, годину-пік, неможливість припаркуватися біля будинку клієнта - все це могло збивати формулу.
Але ми весь час намагаємося вдосконалювати систему. Автоматизували її на сайті: в режимі онлайн можна відслідковувати час приготування і доставки замовлення. Але це працює, знову ж таки, в ідеальному випадку. Для нас досі головним завданням залишається саме точне дотримання нашої формули 15/30.
Як народжуються нові продукти
Потрібно було якось викручуватися, шукати нові продукти. Почали генерувати ідеї. І знайшли їх ... в кіно.
Всі бачили, як як у багатьох зарубіжних фільмах люди їдять паличками з коробочок якусь їжу - у нас виникла думка створити щось подібне. Так з'явився наш новий продукт - Макарик. До речі, тоді проблема з упаковкою знову виникла. Рішення ми знайшли знову за допомогою нашого дизайнера - розробили свою коробку-конструктор.
Ідею ще одного нового продукту ми теж поспішили до нього в фільмі: є таке мексиканське блюдо - буріто. «Хліб з начинкою». А у нас з'явився рис з начинкою - Сушірріто. В цьому році цей продукт дуже рятує нас.
Наші плани
Нас давно запитують про франшизу, але всі ці 10 років ми не були готові до неї. І ось - зараз нами підписаний вже перший договір. Скоро в одному з обласних міст з'явиться перший заклад «Суші Весла» по франшизі. Вважаю, що це круто, ми цим пишаємося.