Російський банківський сектор зіткнувся з серйозними труднощами. Різко зросла вартість кредитів, які перш забезпечували основну частину прибутку, а через зростання ризиків виникають проблеми з ліквідністю і доступом до капіталу. Багато з цих факторів не залежать від банків і спрогнозувати їх непросто. Але у керівників фінансових організацій є ефективний важіль, що дозволяє з оптимізмом дивитися в майбутнє. Йдеться про управління операційними і капітальними витратами.
Частка співробітників, що займаються продажами, не перевищує 30-40% від загального персоналу банків. При цьому в багатьох з них співробітники продають підрозділів проводять в прямому контакті з клієнтами не більше 30% робочого часу. Значна частина роздрібних мереж не приносить прибутку, а в корпоративному сегменті цілий ряд клієнтів залишаються збитковими.
Очевидно, що підхід до роботи з витратами потрібно міняти. Структурний скорочення витрат стало нагальною потребою, можливість же радикального зниження витрат тепер визначається розвитком технологій і швидко мінливими перевагами клієнтів. За даними компанії Finalta, сьогодні в Росії в середньому близько 60% переказів і близько третини всіх платежів здійснюються в інтернеті. В середньому близько 20% продажів роздрібних банківських продуктів здійснюються поза відділень, а якщо підсумувати показники кращих банків, то виявляється, що так може проходити до 80% продажів. Завдяки перенесенню продажів і обслуговування в цифрові канали істотно знижується вартість клієнтських операцій.
Намагаючись знизити витрати, банки зазвичай обмежуються одноразовим скороченням бюджету, але не проводять структурних перетворень і не впроваджують культуру бережливого управління. В результаті операційні витрати зазвичай скорочуються «хвилями» - на 5-10%, а в наступному році виростають знову.
Провідні світові банки виробляють навички і створюють організаційну інфраструктуру для системного скорочення витрат. Поряд з культурою управління ризиками та іншими методами вони впроваджують принципи економною операційної діяльності.
Тут важливо відзначити три аспекти. По-перше, скорочення витрат тепер є невід'ємною частиною діяльності лінійних керівників і в кожному підрозділі виділяються кваліфіковані співробітники, відповідальні за постійне підвищення продуктивності. По-друге, для ефективного скорочення витрат банки роблять не тільки тактичні заходи, а й структурні перетворення бази витрат, а також змінюють корпоративну культуру. По-третє, управління витратами і підвищення ефективності стають частиною повсякденної роботи керівників банків, які активно взаємодіють з співробітниками і подають їм особистий приклад.
Вибір статей витрат, які можна скоротити, багато в чому залежить від вихідних умов і особливостей бізнесу конкретного банку. Централізація, впровадження принципів економною діяльності, скорочення витрат на закупівлі - все це відомі і поширені методи підвищення ефективності. Однак в кризових умовах можуть знадобитися інші рішення, а саме: перехід від фіксованих ставок оплати праці до змінних, зменшення негрошових видів винагороди, перегляд капітальних проектів і т. Д.
Розвиток технологій і зміни уподобань клієнтів створюють додаткові можливості скорочення витрат:
- переклад сервісних операцій і транзакцій клієнтів в цифрові канали;
- розвиток цифрової платформи продажів і зміна ролі відділень;
- наскрізна оптимізація і автоматизація процесів;
- підвищення продуктивності постачальників (наприклад, впровадження принципів швидкої розробки програмного забезпечення в сфері інформаційних технологій).
Прикладів подібних комплексних програм не так багато, але вони дозволяють досягати більш переконливих, а головне, стабільних результатів.
Так, один скандинавський банк успішно переніс клієнтські операції в цифрові канали, скоротивши кількість операціоністів в відділеннях на 70%. Інший європейський банк реалізує системну програму автоматизації наскрізних процесів і точок взаємодії з клієнтами, прагнучи створити масштабований прототип «процесу майбутнього» всього за 16 тижнів.
Ще один банк Старого Світу виділив операційний підрозділ і ІТ-службу у велику сервісну компанію, яка не тільки надає послуги банківським підрозділам, а й створює партнерства з основними постачальниками з метою скорочення витрат і підвищення рівня сервісу. Банк розробив прозору модель вартості операцій і продуктів і надав сервісної компанії можливість реінвестувати частину зекономлених коштів в нові проекти з підвищення ефективності.
Хтось скаже, що практична реалізація подібних програм в Росії - справа далекого майбутнього. Однак десять років тому теж було важко уявити, що більше половини платежів і 20% продажів банківських продуктів будуть здійснюватися поза відділень. Очевидно, майбутнє набагато ближче, ніж здається.