Ситуація 4. Як поводитися керівнику, якщо підлеглий відмовляється виконувати розпорядження
Хочу запропонувати реальний кейс з життя невеликої компанії.
Переговори нам доводиться проводити кожен день, і не тільки з клієнтами. Тут ми розберемо приклад переговорів керівника з підлеглими. Причому таких переговорів, коли підлеглі починають диктувати свої правила, тому що мають більш сильну позицію.
Без розуміння переговорної стратегії керівник легко потрапляє в пастку адміністративного ресурсу і починає не домовлятися, а диктувати свої умови. А це призводить до падіння мотивації підлеглих і саботажу, і в підсумку шкодить справі.
Отже, давайте розберемо переговорний кейс.
Начальник дизайнерського відділу (був затверджений на цій посаді місяць назад) оголосив своєму колективу про введення нового наказу. На це один з менеджерів (неформальний лідер) демонстративно висловився на захист «законного» вихідного дня. Він обурено заявив, що, якщо так і далі справа піде, то йому доведеться шукати нову роботу з більш зручним графіком. Начальник відділу спробував заспокоїти колектив і пояснив, що і сам, чесно кажучи, не бачить гострої необхідності у виході на роботу в суботній день, але потім додав, що «наказ є наказ, і його треба виконувати!».
Настав час першої суботи нового місяця і «збунтувався» менеджер не прийшов на роботу. Інформація про це дійшла до Генерального директора. У понеділок Генеральний директор викликає до себе менеджера і його начальника для серйозної розмови.
Яку стратегію дій вибрати генеральному директору?
Розбір кейса і вбрання генеральним директором рішення є нижче, але не підглядайте відразу - постарайтеся вирішити спочатку самі.
Що потрібно зробити Генеральному директору в першу чергу? Оцінити ситуацію і зрозуміти, що сталося. Очевидно, що демонстративний невихід на роботу - це спроба привернути увагу до своєї персони. Менеджер мріяв про підвищення, але в силу своєї імпульсивності (непередбачуваності) не призначено на цю посаду. Очевидно, що лояльність співробітника різко впала, але не настільки, щоб він розпрощався з організацією. Він хоче битися з новим керівником за посаду.
Друге, що повинен вирішити генеральний директор - наскільки йому потрібен у віддаленому майбутньому даний співробітник. Зрозуміло, що зараз без нього не обійтися, а потім ... Тут все залежить від кадрової політики керівника, які потрібні йому співробітники - керовані або готові приймати рішення, правда не завжди з передбачуваним результатом.
На наступному етапі директор повинен:
розібратися в ситуації;
сформувати в колективі правильне розуміння щодо виконання його наказів;
перевірити, а чи правильно він призначив начальника відділу?
Переговорна стратегія директора буде виходити з кількох принципових моментів:
1. В умовах авралу не можна показувати слабкість і йти на поводу у окремо взятого співробітника. Менеджер повинен бути покараний.
2. Замовлення повинен бути виконаний. Тому потрібно покарати так, щоб у співробітника збереглася мотивація на виконання поставленого завдання.
3. Потрібно підтримати нового начальника відділу, але в той же час допомогти йому збільшити дистанцію між ним і його підлеглими.
Директор поспілкувався з обома учасниками конфлікту
Менеджер на зустрічі показав «ображену невинність», а при з'ясуванні причин саботажу у всьому звинуватив нового начальника відділу, який, за його словами, не справляється ні з колективом, ні з поставленим завданням. В ході розмови директор отримав від співробітника принципову готовність працювати в авральному режимі, якщо це якось зарахується (за великим рахунком, шантаж продовжився) аж до отримання управлінської посади.
Керівник же відділу при особистій зустрічі звинуватив співробітника в некерованості, що змусило генерального директора засумніватися в правильності свого вибору.
Перш ніж ми покажемо знайдене рішення, спробуйте ще раз сформулювати свою відповідь.
Наш генеральний директор після деяких роздумів прийняв наступні рішення:
1. Вивести норовливого менеджера з підпорядкування начальника відділу, перепідпорядкувавши його особисто собі, благо розміри компанії і корпоративна культура це дозволяли.
2. Повідомити менеджеру, що він готовий його розглядати як потенційного керівника, якщо той виявить себе в даному проекті.
3. Винести публічна догана менеджеру з обіцянкою звільнити в разі повторних порушень дисципліни. Пояснити менеджеру, що догану необхідний, так як наказ все-таки був порушений. Але даний наказ призначений в першу чергу для інших співробітників.
4. Начальнику відділу повідомити, що поки той не справляється з функціоналом, але у нього є шанс виправитися, якщо замовлення буде виконано в потрібні терміни, а вже після того, як аврал закінчиться, тоді буде прийнято остаточне рішення за його твердженням на посаді. Його підлеглий покараний і знаходиться на межі звільнення.
В результаті міжособистісний конфлікт між співробітником і начальником відділу частково погашений. Імідж суворого, але мудрого керівника відновлений. Обидва учасники конфлікту мають високу мотивацію на виконання поточних завдань, так як від цього залежить їхнє майбутнє. Ну, а наш генеральний директор отримує час для того, щоб все остаточно зважити і вирішити, що робити далі.
Після Нового року генеральний директор звільнив норовливого співробітника, нового начальника відділу затвердив на посаді, але вже розуміючи, що він не та людина, яка потрібна. Правильність такого рішення - це зовсім інша історія.
Поділіться на сторінці