Сила позиції постачальників.
Фірма конкурує, тобто веде економічну боротьбу, не тільки з собі подібними виробниками, але і зі своїми контрагентами-постачальниками.
Сильні постачальники можуть:
1. підвищувати ціну на свої товари;
2. знижувати якість продуктів і послуг.
- Різноманітністю і високою якістю продуктів, що поставляються і послуг, що надаються.
- Наявністю можливості зміни постачальників.
- Величиною витрат перемикання споживачів на використання продукції інших постачальників, зумовлених необхідністю використовувати нову технологію й устаткування, вирішувати організаційні та інші питання.
- Величиною обсягів продукції, що закуповується у постачальників.
Сила позиції покупців. Вона вомногом визначається типом ринку, на якому діють підприємства галузі і покупці їх продукції. Маються на увазі ринки виробника і покупця, відповідно.
Конкуренція з боку поку-Пател виражається:
1. в тиску на ціни з метою їх зниження;
2. у вимогах більш високої якості;
3. у вимогах кращого обслуговування;
4. в сталкивании внутрішньогалузевих конкурентів один з одним.
Сила покупця залежить від:
1. згуртованості і сконцентрованості групи споживачів;
2. ступенем важливості продукції для покупців;
3. діапазону її застосування;
4. ступеня однорідності продукції;
5. рівня інформованості споживачів;
6. інших факторів.
Розглянуті вище 4 групи факторів визначають привабливість галузі і доцільність вести в ній бізнес. Оскільки ці фактори впливають на ціни, витрати, інвестиції, то вони визначають рівень прибутковості організацій даної галузі. Дослідження, проведені в зазначених напрямках, дадуть фірмі можливість визначити конкурентний "клімат", інтенсивність суперництва і тип конкурентної переваги, який володіє кожен з конкурентів.
Для кожного ринку товару повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти. Залежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі організації можуть бути розділені на 4 групи: ринковий лідер, ринковий претендент, послідовник і організація, що знайшла свою ринкову нішу.
Ринковий лідер - організація з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі організації зазвичай бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільних систем, оптимізації витрат на маркетинг. Для того щоб організація залишилася лідером, вона повинна діяти на трьох фронтах. По-перше, вона намагається розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, або шляхом знаходження нових сфер застосування випускається продуктів, або шляхом збільшення частоти застосування продуктів, що випускаються. По-друге, намагатися збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не призводить до збільшення величини прибутку, так як ціна такого розширення може бути надмірно високою. Іноді явно вираженого лідера в галузі не існує, і в якості лідерів розглядається кілька організацій. По-третє, постійно охороняти свій бізнес від зазіхань конкурентів, для цього використовуються оборонні стратегії: позиційна оборона (спрямована на створення важко подоланні бар'єрів навколо своєї поточної позиції); флангова оборона (спрямована на захист найбільш вразливих місць в позиції організації на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти); упереджувальний оборона (заснована на предвосхищающих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливою або суттєво послаблюють її); оборона з контрнаступом (використовується ринковим лідером, якщо не дали ефекту випереджала і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого вдарити напевно); мобільна оборона (спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних наступальних дій); стискає оборона (заснована на «здачу» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильних; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати кошти, відпущені на маркетингові заходи).
Ринковий претендент - організація в галузі, яка бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Для того щоб боротися, організація повинна мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт за нижчою ціною і т.д.). Залежно від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей ринковий претендент може досягати свої цілі, використовуючи різні атаковие стратегії: фронтальна атака (характеризується активними діями на позиції конкурента, спробами перевершити його по сильним аспектам його діяльності); флангова атака (спрямована на слабкі місця в діяльності конкурентів); атака з оточенням (передбачає атаку з усіх напрямків); обхідна атака (вид непрямої атаки, що реалізовується, як правило, в одному з наступних видів: диверсифікація виробництва, освоєння нових географічних ринків, здійснення нового стрибка в технології); партизанська атака (полягає в невеликих періодичних атаках з метою деморалізації конкурента, розвитку у нього почуття невпевненості).
Ринковий послідовник - організація в галузі, яка проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не беручи ризикованих рішень.
Компанія, наступна за лідером, може отримати безліч переваг. Ринковий лідер часто несе величезні витрати, пов'язані з розвитком нових това-рів і ринків, розширенням каналів руху товару, просвітою і навчанням рин-ка. Зазвичай нагородою за всі ці великі зусилля і ризик служить лідерство на ринку. З іншого боку, компанія-послідовник може переймати досвід лідера і копіювати або удосконалювати його товари і маркетингові програми, зазвичай вкладаючи зна-ве менше коштів. Хоча компанія-послідовник навряд чи зможе обійти Ліді-ра, вона часто може домогтися досить значного рівня прибутків.
Проходження за лідером і слідування лідерові не означає пасивності по-ведення або сліпого копіювання дій лідера. Компанія-послідовник повинна визначити для себе свій власний шлях зростання, але такий, що не загрожує возмез-Дием з боку конкурентів.
Організації, що діють в ринковій ніші.
Майже в кожній галузі існують компанії, які спеціалізуються на обслуговуванні ринкових ніш. Чи не маючи на меті домогтися панування на всьому ринку або його великими сегментами, ці компанії вибирають цільові сегменти в межах інших, більших сегментів. Ці невеликі сегменти і утворюють ринкові ні-ши. Найчастіше так чинять невеликі компанії з обмеженими ресурсами. Ні-великі підрозділи більших компаній також слідують стратегії обслу-говування ринкових ніш. Іноді до цієї стратегії вдаються і великі компанії.
Основна думка тут полягає в тому, що завдяки грамотному застосований-ня стратегії обслуговування ринкової ніші, компанії, які володіють лише невеликою часткою всього ринку, можуть бути досить прибутковими.
Компанії, що орієнтуються на обслуговування ринкових ніш, намагаються най-ти одну або кілька таких ніш, які були б надійними і прибутковими. Іде-альная ринкова ніша повинна бути досить великою, щоб приносити прибуток і мати потенціал для зростання. Вона повинна бути такою, щоб компанія могла її ефективно обслужити. Можливо, найважливішим моментом тут є те, щоб ніша не уявляла особливого інтересу для великих конкурентів. У міру того як ніша з часом зростає і стає більш привабливою, загроза атаки компанії, що займає цю нішу, з боку конкурентів також зростає. Тому, щоб за-щітіть себе, компанія повинна накопичувати практичний досвід і зміцнювати свою ре-путацію в очах споживачів.
Основний підхід, який використовується для заняття ніші, - спеціалізація.