Курс «Директор з персоналу. Третій рівень »
Це курс підвищення кваліфікації, спрямований на підготовку кваліфікованих керівників в галузі управління персоналом (HR-менеджменту). Ви навчитеся ефективно вирішувати комплекс стратегічних і операційних завдань, а також освоїте нові знання і навички в області управління персоналом під керівництвом успішних професіоналів - викладачів НСК: діючих HR-директорів великих компаній і відомих експертів і консультантів галузі.
Н.В. Шалашіліна, керівник служби персоналу компанії "ЛАНІТ", м.Москва
Ю.М. Яновська, експерт-аналітик Кадрового агентства "ВИЗАВИ Консалт", м.Москва
Навіщо потрібен індивідуальний план розвитку співробітника?
Як залучити перспективних фахівців в підрозділи, де їх підготовка утруднена?
Наскільки ефективно співробітництво з вузами?
Індивідуальний план розвитку співробітника
Відомо, що на основі дослідження мотивації до роботи і особистісних рис конкретного співробітника розробляється індивідуальний план розвитку його кар'єри.
Навіщо це потрібно?
По-перше, фахівець, який представляє етапи власної кар'єри, розписані на роки вперед, має серйозний стимул для роботи саме в цій компанії.
По-друге, індивідуальний кар'єрний план спонукає фахівця працювати краще, якісніше. Швидкість просування по службовій драбині залежить тільки він нього самого, оскільки перехід на вищий щабель відбувається при досягненні певних показників роботи, прописаних в індивідуальному плані. Наприклад, при досягненні такого-то рівня щомісячних продажів продавець переводиться в старші продавці; при досягненні таких-то результатів роботи старший продавець призначається керівником групи і т. д.
По-третє, на практиці для більшості компаній складання індивідуальних кар'єрних планів збігається з програмою формування кадрового резерву: необхідно мати підготовлену команду менеджерів, здатних реально брати в свої руки управління.
Переконливість цих міркувань, підтверджених тривалим досвідом як ринкової, так і планової економіки, дозволяє стверджувати, що планування кар'єри необхідно. Питання полягає в тому, в якій формі і в якій мірі доречно і реально планувати індивідуальну кар'єру. Доцільність такого планування визначається структурою організації і ступенем її зростання. По-цьому звернемося до досвіду динамічно зростаючої компанії бурхливо розвивається IT-технологій. Це те середовище, де розвиток кар'єри співробітника відбувається природно, як би само собою, разом з ростом компанії.
Формування кадрового резерву
Процедура формування резерву складається з таких етапів:
Вибір позицій, для яких потрібно готувати резерв
На цьому етапі визначаються ключові для компанії позиції. Як правило, це стосується насамперед до керівників відділу, департаменту, відділення або дуже великого проекту.
Визначення переліку навичок, необхідних для даної позиції
Цей етап допомагає виявити, що компанія очікує від керівника даного рівня. За основу береться стандартний перелік компетенцій, які прекрасно розроблені західними компаніями і доступні для ознайомлення. З нього вибирається те, що підходить для наших умов. Потім керівники компанії проставляють проти кожного пункту переліку бал, що відображає їх думку з приводу ступеня вираженості даної якості або навички, необхідного для даної позиції. Таким чином, виходить ідеальний портрет.
Визначення ступеня розвитку навичок кандидата
На цьому етапі застосовується добре зарекомендувала себе схема, коли співробітник сам дає оцінку виділених компетенцій, а також його оцінюють безпосередній керівник і двоє колег. Це - надійний метод (модифікація системи "360 градусів"), що дозволяє скласти досить об'єктивну думку про співробітника.
Зіставлення наявних навичок з необхідними для визначення програми індивідуального розвитку даного кандидата
Порівнюючи ідеальний портрет з отриманої оцінкою, можна визначити відмінності. До речі, вони можуть вказати і на те, що навички розвинені сверхнеобходімого рівня. Але якщо якихось навичок не вистачає, то розробляється індивідуальний план розвитку для ліквідації виявленої невідповідності.
Планування формування необхідних навичок
Після складання індивідуального плану розвитку із зазначенням термінів здійснення тих чи інших заходів даний план реалізується. Щоб переконатися в ефективності вжитих заходів, заново проводиться оцінка навичок даного керівника.
Приклад індивідуального плану розвитку наступника наведено в Додатку 1. Ступінь вираженості певної навички стосовно конкретної посади може бути проілюстрована уривком з анкети для визначення переліку компетенцій, необхідних керівнику (див. Додаток 2).
У самих процедурах (див. Додаток 3) немає нічого екстравагантного, але їх ефективність визначається якістю вибору навичок, повноти їх переліку, обґрунтованості вимог (див. Додаток 4). Тому ці параметри постійно переглядаються, що необхідно в умовах динамічно змінюється компанії.
Як з асистента виростити професійного менеджера?
У холдингу є департаменти, де спочатку передбачений план розвитку кар'єри співробітника. Наприклад, в області дистрибуції, де всіх прийнятих на роботу оцінюють за принципом потенціалу зростання. З людиною прямо при прийомі обговорюють, що чекає його в компанії через рік, два, три. На стартову позицію прийнято брати молодь, як правило, випускників технічних вузів, від яких спочатку не вимагають досвіду роботи. Оцінюється тільки потенціал (загальний інтелектуальний рівень, базову освіту, психологічні якості особистості). Компанія намагається проводити набір молодих фахівців одноразово - так легше "занурювати" їх в роботу.
Отже, скажімо, прийнято певну кількість молодих фахівців на позицію асистентів менеджера. Для них чітко сплановані обов'язки і програма навчання. Їх завдання - перейняти у свого безпосереднього керівника (менеджера, чиїм асистентом вони є) всю технологію роботи. Компанія прагне дати новачкам можливо більш повне уявлення про організацію в цілому, її культуру та традиції, про всі наявні підрозділах і службах.
Нещодавно для цієї мети був створений спеціальний буклет "ЛАНІТ зсередини", де з гумором розказано про серйозні речі. Компанія дійсно здійснює проголошений гасло про готовність використовувати здібності кожного співробітника в максимально можливому відповідно до його бажаннями, тому нерідко працівник переходить з одного підрозділу в інший - туди, де йому цікавіше.
Отже, відповідно до набутим досвідом і стандартами компанії за рік асистент виростає в менеджера. Звичайно, бувають випадки, коли молодий фахівець настільки швидко проявляє свої видатні здібності, що його достроково просувають по службі.
Через рік проводиться процедура оцінки, яка складається з бесіди зі співробітником і його письмових відповідей на питання тесту, який перевіряє ступінь володіння технологією. Буває, що асистент не орієнтований на кар'єрне зростання, не готовий до самостійності і хоче залишитися на посаді асистента. Такий характер "веденого, що потребує провідному" береться до уваги, хоча компанія більше зацікавлена в тому, щоб люди розвивалися і росли.
Більшість асистентів стають менеджерами, але на цьому їх зростання не припиняється. Менеджер може стати керівником групи або проекту. Зростання може бути і не посадовою, а кваліфікаційним, що передбачають, наприклад, перехід від роботи з дрібними дилерами до роботи із середніми або великими дилерами. Це передбачає оволодіння співробітником новими технологіями. Слід підкреслити, що оцінка працівника йде щодня, оскільки і колеги, і керівництво приділяють увагу кожному.
Крім безпосереднього наставника, з асистентами розмовляє керівник підрозділу, вносячи необхідну коригування в процес адаптації. При необхідності працівника переводять до іншого менеджера всередині групи або в іншу групу. В цілому ж цей департамент дуже стабільний, є надійний кістяк, що задає тон всій роботі. "Верхівка" департаменту вже не проходить щорічних атестацій, оскільки абсолютно очевидна цінність цих співробітників для компанії і їх лояльність, але ключові співробітники неодмінно беруть участь в розробці тестування, проведення бесід, виробленні планів індивідуального розвитку.