Жоден прогноз, навіть математичний не гарантує 100% точності і не є гарантією того, що так воно і буде.
Навіть негативний, песимістичний прогноз - це все одно прогноз, і він дозволяє передбачити «вузькі» місця в майбутніх продажах.
Керівництво вносить істотний внесок в прогноз, мотивуючи персонал на виконання планів і бачачи стратегічну картину цілком. Але буває і так, що керівництво вже два роки поспіль живого покупця в очі не бачило, і бажане видає за дійсне. У такому випадку потрібно дивитися фактам в обличчя - ніякі амбітні плани не змусять йти покупця в наш магазин, якщо навпаки відкрився гіпер-супермаркет з наідешевейшімі цінами, широким асортиментом і бездоганним сервісом (а у нас, як завжди - дірки на полицях, черги в касу і ціни залишають бажати ...)
Чим більше статистика, ніж вона точніше, тим точніше можна будувати прогнози. Але свята віра тільки в статистику небезпечна.
Для прогнозування непогано знати математику чи, як мінімум, вміти поводитися з комп'ютером на рівні розрахунку формул хоча б таблиці Excel.
Існують прості і складні математичні моделі. Їх перевага в тому, що математика добре враховує всі повторювані тенденції. Для непередбачуваних факторів потрібно використовувати емпіричні і експертні методи. Складні математичні моделі краще довірити комп'ютеру, а прості моделі найкраще поєднувати з методом експертної оцінки.
Не рекомендується використовувати дані про продажі п'ятирічної давності і орієнтуватися тільки на історію продажів одного продукту - швидше за все, факти дефіциту ніхто не згадає і не врахує.
Відкриваючи магазин, ми не маємо статистики і не завжди можемо скористатися порадами експертів. В такому випадку необхідно будувати прогноз на основі планів з розвитку, якими б примарними вони не здавалися. А план продажів будується інтуїтивно, з життєвого досвіду і експериментально-дослідним шляхом проб і помилок.
Що дійсно важливо зробити:
1.Вичісліть потенціал свого магазину.
2.Рассчітать точку беззбитковості магазину.
1. Що б обчислити потенціал свого магазину (Т1), можна скористатися математичним методом:
1) Вибрати кілька магазинів-конкурентів з подібними характеристиками - формат, чисельність населення в районі, рівень доходів і вік цільових клієнтів.
2) Отримати обсяги продажів цих магазинів (T2, T3, ... Tn) і обчислити середній тижневий обсяг продажів в розрахунку на 1 тисячу жителів (покупців) (a). Обчислити можна за середнім чеком, зробивши «контрольні» закупівлі вранці і ввечері - на чеку пробивається порядковий номер і можна порахувати приблизну кількість чеків в день.
Висновок: За інших рівних умов прогноз продажів на тиждень для магазину «Ластівка» буде дорівнює 38 тисяч рублів. За місяць потенціал обсягу продажів можна встановити 162 000 рублей.
Але такий розрахунок вірний в разі, якщо у «Ластівки» в районі немає конкурентів. Якщо ж конкуренти є, 162 000 рублів - це загальна ємність цього ринку, який може бути зайнятий кількома іншими магазинами. У такому випадку потрібно визначити приблизну частку кожного конкурента і зрозуміти, у якого магазину і за рахунок чого (низьких цін? Кращого сервісу? Безкоштовної доставки? Грамотних продавців?) Ми постараємося відібрати частину покупців і скільки ринку в процентному співвідношенні ми збираємося завоювати.
2. Розрахувати точку беззбитковості
Необхідно встановити обсяг продажів, який забезпечить нам отримання прибутку. Для цього необхідно розрахувати сукупність постійних витрат, які ми будемо нести кожен місяць (тиждень, квартал), необхідний план товарообігу (виручки), бажану торгову націнку (для визначення вартості змінних витрат, куди будуть входити так само витрати на закупівлю товару).
Нам будуть потрібні деякі визначення:
Витрати компанії діляться на постійні і змінні (а так само загальні, середні і граничні).
Змінні витрати - витрати, які залежать від інтенсивності товарообігу. Це закупівля товарів (що б щось продати, треба спочатку це купити), транспортні витрати, акції зі стимулювання збуту, премії співробітникам і так далі.
Валовий дохід - виручка, загальна величина коштів, одержуваних при продажу всього обсягу товару за період.
графік розрахунку Точки Беззбитковості
1 - (Р1 змінні витрати / V обсяг валової виручки)
Приклад: Постійні витрати у магазина «Ластівка» (включаючи податки, оренду, зарплату персоналу) дорівнюватимуть 20 000 руб. Змінні витрати (в тому числі і на закупівлю товару) складуть 120 000 крб. Обсяг виручки планується 160 000 рублів на місяць:
20 000/1 - (120 000/160 000) = 80 000 руб. Точка беззбитковості або порогова виручка складе 80 000 рублів на місяць. Це означає, що «Ластівці» не можна знижувати оборот нижче 80 000 рублів на місяць, інакше її витрати перевищать доходи.
Але якщо постійні витрати «Ластівки» збільшаться (у зв'язку з розширенням штату, наприклад), і зростуть до 40 000 рублів на місяць, це буде означати, що порогова виручка стане 40 000/1 - (120 000/160 000) = 160 000 рублів. що практично дорівнює загальному потенціалу магазину. І якщо витрати ще зростуть, наша «Ластівка» ризикує «вилетіти в трубу», тобто почати працювати собі в збиток.
Почавши працювати, магазин стикається з наступною проблемою - проблемою оптимального складського запасу. Добре, якщо ми знаємо точно, що саме будуть у нас питати покупці. А якщо немає? А якщо нам важко визначити точну кількість і асортимент? Як правило, магазин починає свою діяльність з досить вузького асортименту, методом проб і помилок поступово приводячи його у відповідність з купівельним попитом. Помилки в асортименті будуть, якщо ми неправильно визначимо запити і бажання нашого покупця. Але набагато страшніше «потрапити в яблучко» купівельних бажань, але не вгадати з кількістю товару. Для нового, щойно відкритого магазину дефіцит небезпечніше надлишків. так як небезпечно здобути собі славу магазину, в якому «нічого немає» (а саме так вирішить покупець, який прийде за потрібне йому товаром і не виявить його на полиці).
Говорячи простіше, страховий запас потрібен для того, що б задовольнити покупця в будь-якому випадку, незважаючи на те, що постачальник знову підвів, а наш покупець і сам не завжди знає, чого хоче. У такій ситуації є три варіанти: а) «побудувати» постачальника, що б йому не кортіло спізнюватися з відвантаженням, б) відправити покупця до дорогих конкурентам - нехай вони тепер мучаться, в) незважаючи ні на що, мати на складі невеликий запас цих товарів і забезпечити нашого покупця за потрібне йому товаром.
Страховий запас - товари, призначені для безперебійного постачання споживання у випадках зменшення планових поставок і для коригування неспрогнозованих купівельної поведінки.
На відміну від поточних запасів страхові запаси є величиною постійною і в нормальних умовах недоторканною. Більш того, вважайте страховий запас витратами на ведення бізнесу - це ті товари, які весь час будуть знаходитися на вашому складі, це заморожені кошти.
Варіанти, коли страхові запаси будуть обнулятиметься, означатимуть, що:
- постачальник запізнився з поставкою або поставив менше домовленого;
- менеджер із закупівель зробив неправильний замовлення;
- ми неправильно спрогнозували попит;
- має місце випадок раптово виниклого дефіциту.
Як наслідок, існування хоча б однієї з таких чинників призводить до необхідності мати запаси:
коливання попиту на товари;
коливання термінів поставки товарів з підприємства;
певні умови, що вимагають закупівлі продукції партіями (менше необхідного);
наявність деяких витрат, пов'язаних з дефіцитом (відсутністю запасу) або запізненням доставки.