Принцип першого керівника. Кожне нововведення (особливо управлінське) вимагає уваги першого керівника підприємства. Якщо спустити розробку (впровадження) масштабної інновації в відділ, то у начальника такого відділу може не вистачити повноважень, в результаті чого нововведенню загрожує провал. Відомо багато випадків, коли під нововведення на підприємстві створювався підрозділ (наприклад, відділи логістики, нової техніки і технології, дослідно-конструкторської та т.д.), після чого процес розробки і впровадження нововведення починав пробуксовувати з двох причин:
1) до такого відділу часто прямували люди, від яких колишній керівник міг безболісно відмовитися (чи не краще фахівці), що за рівнем своєї кваліфікації не відповідали завданням нового відділу;
2) все інше персоналу підприємства завжди чуйно вловлює, знаходиться дане нововведення серед пріоритетних завдань директора чи ні. В останньому випадку (в силу закону економії трудової енергії) ніхто з суміжних підрозділів не поспішає в повній мірі підключатися до розробки даного нововведення, а повноважень у керівника профільного відділу по визначенню менше, ніж у директора.
Разом з тим час першого керівника обмежений. Він не може "вести" більше 5-7 проектів одночасно. З цієї причини виглядає доцільним, щоб перший керівник брав участь тільки на етапі розробки задуму і при запуску "нововведення. Далі процес розробки і впровадження нововведення має тривати відповідно до регламентів, що діють і стандартів підприємства.
Принцип колегіальності. Нововведення створюються колективами людей і призначені для колективів людей. Багато методики розробки нововведень передбачають етап групової роботи (часто в режимі мозкового штурму). Отже, природа інноваційної діяльності вимагає колегіальності в прийнятті рішень.
Крім того, колегіальний принцип керівництва означає колективну відповідальність за прийняті рішення створюваного нововведення і по послідовності його впровадження. Значні нововведення торкнуться інтересів багатьох членів колективу підприємства. Тому колективна відповідальність дозволяє подолати негативні наслідки, пов'язані з конфліктом інтересів. Реалізація принципу колегіальності дозволяє залучити в процес розробки і впровадження інновації керівний актив підприємства, додає організаційним змінам офіційний статус (схвалення їх радою директорів, науково-технічною радою або правлінням підприємства).
Принцип персоніфікації відповідальності. У кожного нововведення повинен бути керівник. Така практика відома з досвіду роботи проектних і конструкторських інститутів, коли розробку очолює головний інженер проекту (ГШ) або головний конструктор системи (ГК). У цьому сенсі дане правило відповідає також принципу єдиноначальності. Хтось повинен нести особисту персональну відповідальність за якість розробки та успіх впровадження інновації.
Мал. 6.7. Мотиваційна матриця "хоче-може"
Принцип інноваційної безперервності. В сучасних умовах постійними залишаються лише постійні зміни. На підприємстві повинна здійснюватися регулярна інноваційна діяльність. Як і в їзді на велосипеді (перестав крутити педалі - впав), менеджери повинні весь час змінювати методи і системи управління. Найбільш послідовно обговорюваний принцип реалізований в концепції "кайзен". Ось як про це пише Патриція Веллінгтон "кайзен - це концепція бізнесу, яка розвивалася в Японії після Другої світової війни і вважається ключем до успіху, якого вдалося досягти багатьом галузям цієї країни.
"Кайзен" (Кайц) перекладається як "поліпшення" (від "кай" - "зміна" і "зен" (цін) - "добре"). Щодо процесу управління і культури бізнесу він означає безперервне і поступове вдосконалення, що стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить ". І далі:" Ключова ідея підходу "кайзен" складається в тому, що зміни носять всеосяжний характер: ніщо не є статичним, статус-кво відсутня. Все повинно піддаватися постійному перегляду. Наслідком цього є те, що зміни не обов'язково повинні бути масштабними - іншими словами, вони можуть зводитися до невеликих, поступових модифікацій, що дозволить гарантувати, що компанія використовує найсучасніші методи і забезпечує найкраще можливе якість. Протягом останніх п'ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні перетворення дозволили змінити економіку Японії і надавати споживачам по всьому світу продукти, які постійно встановлюють все нові стандарти ".
Принцип "інноваційної безперервності" не виключає можливості радикальних організаційних змін. Адже мова йде про те, що на підприємстві повинна постійно здійснюватися інноваційна діяльність.
Принцип збалансованості основної поточної та інноваційної діяльності. Кількість одночасно виконуваних організаційних проектів не може бути більшим. Менеджер на підприємстві одночасно зайнятий і оперативною роботою, і стратегічними питаннями. Вважається, що вищі керівники компанії постійно повинні витрачати не менше 15% свого часу на рішення інноваційних завдань. Це означає, що при шестиденному робочому тижні керівник присвячувати рішенням інноваційних завдань один день (наприклад, суботу). Даний принцип реалізується через застосування проектної (матричної) організаційної структури, коли функціональний керівник одночасно є учасником проекту. Принцип збалансованості вдається витримати, якщо на підприємстві реалізується не більше семи інноваційних проектів.