З точки зору зацікавлених сторін можна виділити 4 основні аспекти:
1). Всі організації мають зацікавлені сторони всередині та за їх межами, але серед них виділяються ті, які мають найбільший вплив на бізнес фірми або з ким встановлені найбільш тісні зв'язки.
2). Всі зацікавлені сторони мають різні інтереси, які можуть вступати в протиріччя один з одним. (Наприклад, менеджери прагнуть знизити поточні витрати, а співробітники зацікавлені в забезпеченні зайнятості і підвищення зарплати).
3). Організаційна культура, структура та існуючі в організації системи контролю визначають порядок вирішення суперечностей між інтересами ключових зацікавлених сторін. На практиці інтереси однієї групи зацікавлених сторін домінують по відношенню до інших груп.
4). Існуючі в компанії структури влади відображають переважання інтересів тих чи інших груп, тому вони змушені робити все, щоб інтереси інших груп зацікавлених сторін не ігнорувалися.
Дане визначення є класичний погляд на саму сутність стратегії. Тут ми стикаємося з прагматичним і корисним визначенням сутності стратегічного процесу планування та управління. Перш за все в даному випадку слід визначити довгострокові цілі розвитку фірми. Ці цілі повинні бути постійними і не мінятися до тих пір, поки зовнішні умови і (або) внутрішні зміни не змусять керівництво переглянути довгострокові орієнтири розвитку фірми. Не може бути нічого більш деструктивного для підприємства, ніж постійна зміна цілей розвитку або
ж коливання вищого керівництва у визначенні майбутньої орієнтації. Часта зміна цілей розвитку підприємства може закінчитися плачевно, так як дії стануть незрозумілі як зовнішнім партнерам (постачальникам, споживачам, інвесторам), так і його працівникам.
Разом з тим стабільність цілепокладання не припускав такий же стійкості в курсах дій, спрямованих на реалізацію поставлених цілей. В кінцевому рахунку курси дій конкретизуються у вигляді якихось програм дій, які найчастіше орієнтовані на більш короткий період, ніж довгострокові цілі, чому і можуть коригуватися, що дозволяє забезпечити більшу ефективність реалізації стратегічних орієнтирів розвитку підприємства.
Ресурсне забезпечення стратегічних рішень як третій елемент понятійної тріади визначення А. Чандлера (цілі - курси дій (програми) - ресурси) виступає в якості обмежень реалізації даного процесу. Дійсно, знаходження деякого відповідності між цілями і програмами, що забезпечують їх реалізацію, з одного боку, і розподіл людських, фінансових, технологічних та інших видів ресурсів, з іншого боку, реалізують одне з вимог стратегічного процесу - його стабільність.
Визначення Чандлера можна назвати вдалим, так як в ньому визначено суть «хорошою» стратегії. Курсивом в даному визначенні виділені три істотних компонента стратегії.
Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Немає мети - немає дій. Якщо ви не знаєте, куди хочете піти, тоді яким чином ви будете діяти, щоб кудись потрапити?
Ухвалення курсу дій відноситься до дій, спрямованих на досягнення попередньо поставлених цілей. Наприклад, якщо вашою метою є відвідування Монголії, тоді ваші дії будуть спрямовані на організацію поїздки, і, можливо, ви станете дзвонити в туристичне агентство.
Розміщення ресурсів пов'язано з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дії не підтримуються відповідними ресурсами, тоді мета не буде досягнута.
Таким чином, стратегія містить три компонента. Наприклад, щоб досягти мети - відвідування Монголії, ви повинні вжити заходів, пов'язані з придбанням квитка, оформленням відпустки і польотом. Однак ці дії будуть нездійсненні, поки їх не забезпечать відповідними ресурсами. Вам знадобляться такі ресурси, як літак з навченим пілотом, аеропорт, гроші, щоб оплатити політ, і інші «вкладення». І якщо будь-яких з цих ресурсів не виявиться, то ви не зможете досягти своєї мети.
Стратегічні наміри можуть виявитися нереалізованими на практиці, а стратегія може виникнути спонтанно як ясний і узгоджений образ дій, який відповідає певним стратегічним цілям. Порівняння задуманої і реалізованої стратегії дозволяє нам відрізнити стратегію навмисну, тобто реалізовану в спосіб, визначений і планами керівництва, від стратегії стихійної, тобто реалізованої за відсутності відповідних намірів.
Стихійна стратегія - це образ дій, який передбачає наявність узгодженості та послідовності в поведінці організації, незважаючи на відсутність чітко сформульованих до початку дій намірів щодо цілей і / або методів їх досягнення (відсутність узгодженості та послідовності означало б відсутність стратегії).
Стихійна стратегія не означає відмови вищого керівництва від контролю над діяльністю організації. Вона повинна бути результатом усвідомленого вибору вищого керівництва, здатного виявляти гнучкість, чуйність, уміння навчатися. Ця здатність особливо важлива, коли зовнішнє оточення неможливо зрозуміти повністю через його складності і нестабільності і неможливо ігнорувати через його сильного впливу на організацію.
Відкритість стихійним стратегіям дозволяє керівництву діяти в умовах невизначеності, тобто реагувати на мінливу реальність, замість того щоб перебувати в полоні незмінних ілюзій. Стихійна стратегія передбачає збільшення самостійності працівників і сприяє згуртованості організації, тоді як навмисна стратегія, що передбачає наявність жорсткого централізованого контролю, може провокувати ієрархічну роз'єднаність.
Зрозуміло, навмисна стратегія не є абсолютним злом. Зрештою, ніхто не звільняв вище керівництво організації від обов'язку керувати процесом формування стратегії. Для виконання цього обов'язку вище керівництво повинне контролювати стратегічні аспекти діяльності підлеглих. У тих випадках, коли вище керівництво має доступ до необхідної інформації, а зовнішнє оточення передбачувано або контрольовано, може виявитися доцільним відкласти на час стратегічне навчання і домагатися виконання початкових стратегічних намірів c максимальною рішучістю.
Шість уроків стихійних стратегій (Six lessons from emergent strategies)
Одні організації демонструють велику схильність до навмисним стратегіям, ніж інші. Дослідники вважають, що навмисні стратегії типові для бюрократичних організацій з жорстким централізованим контролем, тоді як стихійні стратегії частіше зустрічаються в децентралізованих організаціях.
Схильність організації до стихійних стратегіям не означає, що менеджери не впливають на стратегію. Вона означає лише зміна методів здійснення впливу на стратегію. Зокрема, менеджери повинні вміти розпізнавати стихійно формуються закономірності в образі дій організації і перетворювати їх в відповідну стратегію.
Подібно бур'янам, здатним пускати коріння в найнесподіваніших місцях, стратегії можуть формуватися всюди, де працівники мають здатність навчатися на власному досвіді і є ресурси, необхідні для реалізації цієї здатності.
Стратегії стають організаційними, коли вони поширюються на всю організацію, тобто відображаються в поведінці організації як цілого. Бур'яни можуть поширитися по всьому городу і витіснити культурні рослини. Те ж вірно по відношенню до стихійних стратегіям.
Процес поширення стихійної стратегії не обов'язково усвідомлюється і управляється менеджерами.
Організації переживають періоди конвергенції і дивергенції. Періоди еволюційних змін стратегії можуть перериватися стрибкоподібними змінами, коли в результаті експериментування і переосмислення основ виникають нові стратегічні теми.
Управління стратегічним процесом означає не нав'язування задуманої стратегії, а визнання стихійного характеру стратегії і своєчасне втручання. Менеджери повинні сприяти формуванню клімату, в якому можуть розвиватися різні стратегії. Для цього вони можуть використовувати гнучкі структури, ідеологію співпраці і загальні напрямні стратегії.
Стратегія напруги (Strategy of stretch)
Базовий постулат теорії стратегії полягає в тому, що «пристосування» організації до її оточенню або «відповідність» організації її оточенню є важливою умовою її успіху. На думку хамів і Прахалад (Hamel Prahalad) ця домінуюча в західних компаніях модель стратегії вірна, але не збалансована. На їхню думку концепція «відповідності» повинна бути доповнена концепцією «напруги». Стратегія напруги застосовується там, де є значний розрив між існуючими ресурсами і здібностями організації з одного боку і її амбіціями і намірами з іншого.