Причини падіння продажів. Шість типових помилок менеджерів з продажу.
Помилка 2. «Затягнута презентація» .Ошібка менеджера з продажу часто полягає в тому, що він вважає, що чим більше часу він витратить на презентацію продукту, тим вище ймовірність успішної операції. Але це не так. Практика показує, що клієнт здатний активно сприймати і засвоювати інформацію протягом 15-20 хвилин. Завдання сейлз-менеджера - встигнути за цей час забезпечити лояльність співрозмовника до продукту або послуги і приступити безпосередньо до продажу. Найгірший варіант - коли продавець втрачає почуття міри і зустріч перетворюється в нескінченну презентацію, що вкрай дратує покупця. Основний час слід витрачати на підготовку до презентації, тобто на виявлення потреб клієнта, що допоможе запропонувати йому оптимальний пакет послуг.
Рішення. Проблему штучно затягнутих презентацій допоможе вирішити впровадження регламенту зустрічі, при цьому саму зустріч потрібно умовно розбити на етапи. Завдання керівника групи і тренера - стежити за дотриманням временнóго режиму.
Помилка 3. «Вода камінь точить». Ще одна стереотипна тактика - брати «змором». Менеджер по десять разів дзвонить клієнтові з одним і тим же пропозицією, і в якийсь момент продаж перетворюється в спорт. У підсумку другій стороні нічого не залишається, як поступитися і придбати товар. Однак імовірність того, що цей же покупець зробить ще одне замовлення, зводиться до нуля.
Рішення. Якщо менеджер раз по раз звертається до клієнта з одним і тим же пропозицією, значить, він не розуміє його потреб. В такому випадку керівник повинен провести з співробітником роботу над помилками, допомогти виявити причини відмови і дати рекомендації з приводу подальших дій.
Помилка 4. «Ошукані очікування». Під час спілкування менеджера з клієнтом часто під приводом, наприклад, презентації новинок продавець домовляється з клієнтом про зустріч, на якій переходить безпосередньо до процесу продажу. Однак його співрозмовник, погоджуючись на зустріч, не планував покупку - він дійсно хотів почути про новинки. Таким чином, виникає конфлікт інтересів, і в результаті зустріч не виправдовує очікувань обох сторін, що аж ніяк не підвищує лояльності клієнта до компанії.
Помилка 5. «Я краще знаю, що вам потрібно». Цей стереотип поширений серед досвідчених співробітників, що працюють в компанії кілька років. Сейлз-менеджер починає мислити шаблонно і вже не приділяє достатньої уваги запитам клієнта, просто нав'язуючи йому своє рішення. Через це падає обсяг його продажів.
Помилка 6. «Фаворит». У будь-якого менеджера є позиція-фаворит - зазвичай це той товар, який продається найлегше. Тактика відточена до досконалості, і кожна продаж починається саме з неї; в результаті всім без винятку клієнтам пропонується одне й те саме. Менеджер просто зациклюється на «успішної» позиції і перестає мислити неординарно, підбирати нестандартні рішення. Індивідуальний підхід перетворюється в конвеєрне виробництво.
Зазвичай двох тижнів буває досить, щоб зрозуміти, чи зможе кандидат працювати менеджером з продажу. За цей час можна виявити основні помилки, які він допускає в роботі з клієнтами, і оцінити, наскільки вони критичні.
Впроваджуємо стандарти спілкування з новими клієнтами
У компанії розроблені певні стандарти для співробітників фронт-офісу, які дозволяють менеджерам позбутися від вищеописаних стереотипів поведінки і підтримувати єдиний корпоративний стиль спілкування з клієнтами (таблиця). Важливо розуміти, що універсального шаблону немає і бути не може. Діяльність, пов'язана з продажами, стандартизована, але ці стандарти не слід сприймати як статут. Більш того, в кожній філії сценарії бесіди мають свої відмінності, так як адаптовані до регіонального портрету клієнта. Стандарти всього лише направляють менеджерів, допомагають їм встановити контакт з клієнтом, аргументувати свою позицію і в максимально короткі терміни добитися результату.
Як навчити нових продавців працювати за стандартами?
Особливу увагу ми приділяємо підбору персоналу, формуючи таким чином фундамент для подальшого розвитку компанії. Для нових співробітників передбачений адаптаційний період, який включає в себе навчання, - це допомагає новачкам якомога швидше освоїтися, зрозуміти особливості продукту. Після його закінчення відділ оцінки та розвитку проводить атестацію новачка і визначає, чи досягнуто мети, поставлені перед ним, і чи зможе він працювати в нашій компанії. Оцінюються такі параметри, як знання менеджером продуктів компанії, результативність пошуку нових клієнтів, дотримання стандартів.
Необхідні якості. Навчити продавати відповідно до стандартів компанії можна практично кожного; питання в тому, як багато часу на це знадобиться і скільки ресурсів буде витрачено. При прийомі на роботу нового співробітника обов'язково оціните, чи відповідає він вашому портрету кандидата на посаду менеджера з продажу. Ми звертаємо увагу на такі якості, як високі комунікативні навички, націленість на розвиток і на результат, здатність до навчання. Додаткові фактори, які впливають на успішність навчання, - готовність до змін, відповідальність, стресостійкість і неконфліктність. Чи володіє кандидат цими якостями, можна зрозуміти вже на співбесіді. Для цього ми обговорюємо попередній досвід роботи, задаємо питання: як здобувач вступив до конкретної ситуації, які рішення ухвалив і вважає їх вірними, а якщо немає, то чому.
Зрозуміло, що всі перераховані вище здібності будуть набагато ефективнішими в поєднанні з мотивуючими факторами, такими як бажання підвищити рівень доходів, прагнення до кар'єрного і професійного зростання. У нас викликають інтерес насамперед кандидати з високим рівнем базових знань і навичок. В іншому випадку доведеться забезпечити індивідуальну схему навчання, а це додаткові витрати - як временни'е, так і фінансові.
При проведенні оцінки кандидат заповнює чек-лист, який дозволяє виявити слабкі місця і визначити, над чим потрібно попрацювати. Чек-лист являє собою інструмент оцінки роботи менеджерів і керівників філій. У ньому сформульовані стандарти по роботі з клієнтськими базами, з планування робочого часу, по використанню інструментів продажів і знання продукту. Існує і план заходів щодо підвищення особистої ефективності початківця співробітника, який складається за підсумками всіх його зустрічей з замовниками. Якщо менеджер слабо справляється з етапом презентації, це фіксується в плані; співробітник проходить додаткове навчання, і під час наступної перевірки акцент робиться саме на цьому етапі. Неможливо уявити таку ситуацію, щоб співробітник відповідав чек-листу і при цьому був неефективний. Варіант індивідуального навчання можна розглядати в разі нестачі кадрів на ринку.
Втілення теорії на практиці. Кожен новий сейлз-менеджер нашої компанії проходить польове навчання з обов'язковою присутністю керівника групи. Іноді цей процес організований каскадно: тренер - керівник групи - менеджер (всі вони присутні на зустрічі з клієнтом). Тренер оцінює роботу керівника; серед його завдань - підвищення ефективності взаємодії керівника з менеджером, визначення області, в якій наставнику необхідно розвиток з точки зору менеджменту та навчання. Керівник оцінює роботу менеджера і виявляє помилки (як мінімум перші дві з нашого списку), тобто визначає, наскільки успішно теорія реалізується на практиці. Інша важлива функція керівника групи - зворотний зв'язок з підлеглими за результатами польового виїзду (заповнення чек-листа) і спільна робота над помилками (тут відпрацьовуються всі шість помилок).
На початковому етапі мотивація нового менеджера досить висока - він сповнений ентузіазму, але ще має низьку компетенцію, а значить, менше і його відповідальність за помилки. Коли менеджер виходить «в поля» і стикається з першими труднощами, результативність його роботи закономірно падає. При цьому поведінка співробітника може різко змінитися: у нього псується настрій, він починає допускати помилки; в результаті навіть у перспективних менеджерів спостерігається відтік клієнтів. Завдання керівника - вловити момент професійного спаду і своєчасно налагодити зворотний зв'язок, надати професійну допомогу. Ми використовуємо різні інструменти - від спільного виїзду з менеджером «в поля» і відпрацювання конкретних технік до розмови «по душах».
Контролюємо роботу співробітників зі стажем
Досвідчені продавці в нашій компанії теж проходять тестування два рази на місяць. Головна мета - виявити причину зниження ефективності сейлз-менеджера і основні помилки при продажах. Наприклад, ви можете побачити, що співробітник почав зациклюватися на конкретній позиції, намагаючись продати її всім своїм клієнтам (стереотип «Фаворит»). Вчасно виявивши ці помилки, ви допоможете менеджерам працювати більш ефективно.