1 Проект «Діагностика та розвиток корпоративної культури» Київ
9 9 Корпоративна культура: цінності та норми, які регулюють поведінку співробітників на роботі 4. Корпоративна культура і система менеджменту Стратегія бізнесу: завдяки сильній корпоративній культурі цілі компанії стають особистими цілями його співробітників Маркетинг: завдяки сильній корпоративній культурі підвищується конкурентоспроможність компанії Персонал: Сильна корпоративна культура інтегрує всі заходи з управління персоналом в єдину систему, що дозволяє домагатися більшої віддачі співробітників в роботі структу а компанії: нормою сильної корпоративної культури стає дотримання існуючих правил і норм, що впорядковує бізнес процеси в компанії
11 11 6. Ілюстрація ефективності змін корпоративної культури тисяча дев'ятсот вісімдесят два (General Motors) 1986 (Toyota) Число найманих робітників Прогули 20% 2% Кількість стихійних страйків 3-40 Модельний ряд машин 1 тип машін4 типу машин Витрати на складання одного автомобіля На 30% вище, ніж у конкурентів Таке ж Продуктивність праці найнижче в отрасліСамое високе в галузі Якість продукції НаіхудшееНаівисшее як приклад розглянемо історію автомобільного заводу General Motors у Фрімонті (США) в той час, коли їм управляла американська компанія зі слабкою корпоратив ой культурою (1982) і після того, як їм стала управляти японська компанія Toyota (1986), яка створила сильну корпоративну культуру заводу.
12 12 6. Ілюстрація сили зміни корпоративної культури: що змінилося? Toyota, прийшовши на завод, змінила своє ставлення до робітників. Замість відчуття себе простим інструментом отримання прибутку вони створили у робочих почуття гордості (!!) за вироблену ними продукцію і почуття персональної відповідальності (!!) за її якість
13 13 7. Етапи проекту Етап другий: створення моделі нової корпоративної культури Етап третій: корекція існуючої (впровадження нової) корпоративної культури Етап перший: діагностика існуючої корпоративної культури Спроби зміни корпоративної культури викликають активний або пасивний опір співробітників. Для зняття цього опору необхідна діагностика існуючої корпоративної культури. Дані, отримані в ході подібної діагностики дозволяють враховувати безліч важливих факторів при впровадженні та створення нової культури, що, в підсумку, дозволяє уникнути значна кількість труднощів на етапі впровадження "бажаної" корпоративної культури.
15 Діагностика системи мотивації Система мотивації персоналу є ядром системи управління персоналом. Дослідження системи мотивації в компанії дозволить визначити: 1. Структура (ієрархію) трудових мотивів співробітників; 2.Уровень задоволеності кожного трудового мотиву, перш за все, матеріальних мотивів і мотивів зростання, задоволеності різними аспектами роботи, почуттям своєї захищеності і цінності. 3.Фактори, які мають найбільший \ найменший мотиваційний потенціал; 4.Фактори, демотивуючі співробітників; 5.Фактори, найбільшою \ в найменшій мірі впливають на готовність співробітників працювати з повною самовіддачею; 6.Уровень задоволеності різними аспектами роботи; 7.Уровень і механізми формування почуття справедливості одержуваного винагороди, його вплив на мотивацію, лояльність і особливості організаційної культури;
16 Діагностика рівня і механізмів лояльності Діагностика рівня лояльності персоналу в компанії дозволяє визначити: 1.Уровень лояльності співробітників. Нашою компанією розроблена, стандартизована і валидизировать спеціальна шкала, що дозволяє з високою надійністю вимірювати лояльність персоналу. Ця шкала апробовані в багатьох організаційних дослідженнях (у тому числі, в виробничих компаніях). 2.Фактори, що впливають на лояльність; 3.Удельний вага кожного фактора в його вплив на лояльність; 4.Фактори, що підтримують і знижують лояльність персоналу; 5.Уровень лояльність цінних фахівців (за допомогою «прихованої» шкали); 6.Вплив різних компонентів корпоративної культури на лояльність співробітників.
18 Діагностика організаційних комунікацій Діагностика організаційних комунікацій передбачає вивчення: 1.спеціфікі взаємодії між структурними підрозділами компанії (що перешкоджає \ що сприяє ефективному обміну інформацією); 2.Спеціфіка функціонування формальних каналів обміну інформацією (посадові інструкції, положення про відділи, політики і процедури); 3. Роль і впливу корпоративних ЗМІ на формування «колективних уявлень» в компанії; 4.Роль і впливу неформальних каналів (чутки, думки, оцінки) на формування «організаційного думки»; 5.Роль і впливу внутрішньокорпоративних стандартів, правил і процедур (корпоративні кодекси, дошки пошани, грамоти, конкурси, корпоративні заходи) на формування «належної» корпоративної культури;
23 Етап другий: створення моделі нової корпоративної культури Мета даного етапу - максимально деталізувати до рівня конкретних форм поведінки нові цінності і норми, які необхідно прищепити (або закріпити колишні) співробітникам компанії. Даний етап реалізується в два кроки. КРОК 1: проведення серії «майстерень» з керівниками напрямків (ключовими співробітниками), метою яких є створення деталізованого образу «бажаної» корпоративної культури компанії. На цьому етапі роботи будуть узгоджені бачення корпоративної культури рядовими співробітниками і провідними менеджерами компанії; буде дана оцінка сили опору передбачуваним змінам (етап 1). Спільними зусиллями буде вироблено єдине бачення майбутньої корпоративної культури. За підсумками роботи на цьому етапі буде відомо, які саме цінності і норми повинна транслювати служба внутрішнього PR: які цінності залишити колишніми, які почати культивувати знову, вплив яких коштувати зменшити, які стереотипи будуть перешкоджати впровадженню нової корпоративної культури.
24 Етап другий: створення моделі нової корпоративної культури СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ Корпоративні ЗМІ \ Інтернет портал Створена модель корпоративних засобів масової інформації: корпоративного видання, сайту, внутрішньої корпоративної символіки Корпоративна карта співробітника. Буклет, в якому будуть відображені цінності і норми корпоративної культури, історія компанії, її традиції, принципи роботи і інша важлива для роботи інформація. Система навчання персоналу Внесено корективи в систему навчання персоналу з урахуванням вимог нової корпоративної культури; Розроблено новий \ відкоректований існуючий корпоративний стиль: корпоративна символіка, стиль, дизайн Правила нарад \ переговорів Будуть удосконалені правила проведення нарад, переговорів, спілкування з внутрішніми і зовнішніми клієнтами; Система мотивації \ атестації \ оцінки \ відбору персоналу Будуть внесені коректування в систему мотивації персоналу, процедури прийому, оцінки та атестації; КРОК 2. створення робочий групи в складі консультантів компанії «TNS Ukraine» та представників Клієнта. Мета - створення концепції внутрішнього PR (корпоративних документів, правил і процедур), а також всіма необхідними корпоративної символіки. В ході роботи робочої групи будуть створені такі документи \ процедури: Прописані нові \ відкориговані існуючі принципи і правила роботи з зовнішніми і внутрішніми клієнтами Всі документи будуть висловлювати узгоджене на попередніх етапах бачення бажаної корпоративної культури Розроблено принципи проведення корпоративних заходів
25 Етап третій: корекція існуючої (впровадження нової) корпоративної культури На даному етапі організовуються і проводяться серія «Big Event» (великих ділових ігор) для впровадження нової корпоративної культури. В процес засвоєння нових цінностей і правил корпоративної культури будуть залучені всі співробітники. Безумовно, проведення подібних заходів не вирішить відразу проблему впровадження нової корпоративної культури. Проте, з їх допомогою буде зроблений перший важливий крок в напрямку її створення, і багато в чому подолано пасивний опір нововведенням. Оцінка ефективності проекту. Проведення через півроку після закінчення «Big Event» суцільного анкетування всіх співробітників з метою вивчення змін в сфері корпоративної культури (досягаються поставлені цілі). Важливо звернути увагу на те, що в даному випадку вже немає необхідності проводити попереднє дослідження ситуації, так як отриманої в ході попереднього організаційного дослідження інформації досить для моніторингу ситуації.
26 26 У ході реалізації проекту досягаються наступні результати: чіткі кількісні критерії, на підставі яких можна судити про ефективність роботи (проекту) з розвитку корпоративної культури (це легко здійснити, зіставивши ступінь «разделяемості» конкретних норм і цінностей до початку проекту з розвитку корпоративної культури і після його закінчення); інструментарій у вигляді анкети для подальшого самостійного (без залучення зовнішніх консультантів) моніторингу стану корпоративної культури компанії; формалізовані критерії, на підставі яких можна відбирати нових співробітників на предмет відповідності вимогам корпоративної культури ( «впишеться» або не "впишеться» новий співробітник в компанію); на основі цих критеріїв нами може бути також розроблений тест, надійно діагностують, наскільки кандидат підходить до корпоративної культури компанії (з його допомогою доцільно відсівати явно не підходять на перших етапах - до співбесіди, - економлячи цим час служби підбору). реально працюючу службу внутрішнього PR, основною метою роботи якої стане систематичне розвиток і зміцнення корпоративної культури. створену корпоративну символіку, яка буде транслювати ключові цінності компанії. Важлива умова успіху проекту - активна участь керівництва компанії в процесі створення системи управління корпоративної культури. Тільки в цьому випадку ми можемо гарантувати досягнення цілей розвитку корпоративної культури. 12. Результати реалізації проекту