Організаційна культура може бути як позитивною, так і негативною. Організація з негативної організаційної культурою може існувати тільки в тому випадку, якщо має потужну підтримку ззовні. Теоретично можна уявити собі організацію, де всі цінності і норми орієнтовані на знущання над клієнтом або на розпалювання ворожнечі між співробітниками. Така організація зможе функціонувати лише в мазохистской середовищі або в суспільстві орків. Але деякі негативні цінності можуть міститися в культурі реальної організації.
Джерелами організаційної культури є:
· Історія організації. Історія може бути короткою і довгою. У будь-якому випадку історія містить деякі відомості, які можуть бути певним чином інтерпретовані і стати частиною філософії, ідеології або навіть міфології організації. З історичної точки зору цінність мають факти про самовідданість співробітників, про вдалі угоди, про оригінальні способи вирішення проблем і т.п.
· Сучасні внутрішні і зовнішні особливості існування. Джерелом культури в цьому випадку можуть бути, наприклад, особливості технології виробництва, унікальність обладнання, унікальність методів роботи і отриманих результатів, досягнення вищих параметрів продукції і технології. Із зовнішнього боку джерелами культури можуть бути особливі умови конкуренції, її жорсткість або навпаки, шанобливе ставлення до конкурента, позаконкурентна переваги і т.п.
В організаційній культурі можна виділити кілька рівнів (по Е. Шейна):
· Підповерхневому або ціннісний. На цьому рівні символи розшифровуються. Формулюються смисли, що вкладаються в символи. Тут формуються відповіді на питання «чому саме такі символи, а не інші?» Проголошуються філософія та ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування і норми, що регулюють поведінку співробітників. Все це саме проголошується, декларується. Це аж ніяк не означає, що співробітники дійсно будуть надходити так, як проголошується.
Культура організації не єдина. Є субкультури по структурним підрозділам: в конструкторському бюро організації одна культура, у виробничому цеху - інша, в ливарному цеху - одна культура, в механо-складальному - інша. Субкультура може бути своя у різних філій і залежати від території, де вони розташовані. Субкультура може залежати від особистості сильного керівника великого структурного підрозділу (наприклад, дивізіону). Можуть бути також контркультури: культура опозиції, профспілки, неформальних груп і т.п.).
Існує кілька підходів до типології організаційних культур. Оскільки культура організації унікальна приблизно настільки ж, наскільки унікальна ДНК живого організму, ці підходи дозволяють систематизувати організаційну культуру досить умовно.
Найбільш відома і систематизована типологія культур Чарльза Хенді, англійського дослідника ірландського походження. У своїй книзі «Боги менеджменту» ( «Gods of Management») він дає пояснення з чотирьох видів організаційної культури. У цій типології упор робиться не на національні, а на управлінські складові організаційної культури: механізми розподілу влади, структурні характеристики, домінуючі стилі керівництва і стратегії побудови бізнесу.
Другий тип організаційної культури по Хенді - культура ролі (культура Аполлона - бога розуму і краси). Це - культура раціональної бюрократії, в якій влада належить законам, формальним правилам, інструкціям. Такий культурою володіє переважна більшість сучасних організацій, на неї як на ідеал орієнтується більшість практичних менеджерів.
Багатоступенева ієрархія в такій культурі забезпечує впорядковані відносини між співробітниками, між співробітниками і менеджментом. Діяльність співробітників зводиться до чіткого виконання посадових обов'язків відповідно до формальних приписів (посадовими інструкціями, положеннями, наказами, розпорядженнями і т.п.). Такий порядок є базовою цінністю культури Аполлона. Здавалося б, все розумно і раціонально, і це є ідеальний порядок, коли кожен на своєму місці робить свою справу так, як треба. Але така організація може ефективно працювати тільки в стабільній, передбачуваній зовнішньому середовищі. Вона абсолютно несприйнятлива до інновацій та змін, які ставлять під загрозу саме існування такої організації. Справа в тому, що в такій організації годі й шукати співробітника, який проводив би зміни, оскільки формальні інструкції наказують завжди діяти певним чином. Чітка посадова інструкція не передбачає змін, в непередбачених випадках співробітник звертається до свого менеджера, а той вище за скалярною ланцюга. Для того, щоб відреагувати на зовнішнє зміна, повинні бути розроблені і спущені зверху вниз нові додаткові посадові інструкції. Іншими словами, зміни руйнують «розумну і красиву» культуру Аполлона, яка в реальних умовах стає відсталої і неадаптівной.
Третій тип організаційної культури по Чарльзу Хенді - культура завдання (культура Афіни - богині мудрості). У цій культурі влада належить керівникам окремих проектів, з виконання яких складається діяльність організації. Культура Афіни характерна для інжинірингових, проектних, будівельних організацій, організацій, зайнятих наданням професійних послуг - всюди, де діяльність можна здійснювати як суму проектів або завдань. Така організація має високу адаптивність, здатність концентрувати в потрібному місці в потрібний час потрібні ресурси виходячи з умови необхідності і достатності. Крім того, культура завдання орієнтована на інновації, оскільки інновація сама по собі є завданням, проектом. Культура Афіни приваблива для високопрофесійних співробітників, здатних в рамках завдання діяти самостійно і відповідати за свої рішення професійною репутацією. В організаціях з такою культурою цінностями є професіоналізм, самостійність, неформальні робочі взаємини, сприятливий морально-психологічний клімат.
У культурі Афіни топ-менеджмент здійснює загальне керівництво, розподіляючи ресурси між робочими групами, зайнятими виконанням завдань або проектів, і не втручається в повсякденну роботу цих груп. У цих умовах дуже важливою цінністю стає взаємна довіра, хороші відносини всередині груп, орієнтування на кінцевий результат. Якщо топ-менеджмент часто втручається в роботу по проектам, то це руйнує такі культурні цінності, як незалежність і професійна свобода.
В умовах, коли ресурсів достатньо, така організація цілком себе виправдовує, але якщо відчувається дефіцит ресурсів, то топ-менеджмент змушений або ранжувати проекти за значимістю для організації і забезпечувати ресурсами найбільш значущі проекти в цілому, або йти на поводу у тих, хто краще вміє «обґрунтовувати» потреби в ресурсах. І те, і інше «пошкоджує» цінності даної культури.
Четвертий тип організаційної культури по Ч.Хенді - культура особистості (культура Діоніса - бога емоційного початку і задоволення). У цій культурі організації об'єднують окремих високопрофесійних особистостей, з їх амбіціями, цілями, ідеями і проектами. Організація в рамках такої культури існує лише для того, щоб входять до неї люди могли домогтися своїх особистих цілей, більш повно задовольнити свої професійні потреби. Метою може бути також економія на оренді приміщення, можливість користуватися загальним офісним обладнанням, секретарськими послугами тощо Прикладами організацій з культурою Діоніса можуть служити адвокатські колегії, аудиторські або консалтингові фірми, дизайнерські партнерства, творчі спілки.
Механізми контролю і менеджерські ролі в таких організаціях утворюються тільки на основі загальної згоди: організація підпорядкована особистостям, і її існування залежить від цих особистостей. Цими особами практично неможливо управляти, вони не визнають будь-якої експертної влади, оскільки самі є експертами, а легітимна влада на них теж не діє, оскільки вони в будь-який момент можуть піти з організації і все одно будуть затребувані.
Ч. Хенді не віддає перевагу жодній з описаних організаційних культур, справедливо вважаючи, що культура організації повинна відповідати тим зовнішнім і внутрішнім умовам, в яких вона діє. Зміна цих умов може приводити до трансформацій організаційної культури. Менеджер повинен вміти відслідковувати цей процес.
Типи організаційної культури по Дж. Сонненфельду