Будь-який виробник мріє про надійну систему дистрибуції, яка дозволить йому зайняти лідируючі позиції на ринку регіонів і забезпечить успіх в конкурентній боротьбі. У Росії, першою за площею країні, виробник, який претендує на географічне охоплення, повинен володіти налагодженої дистриб'юторської мережею. У той же час лише трохи виробникам вдається реалізувати комплексний підхід до формування програми лояльності своїх ділових партнерів. Дане твердження справедливе як при продажу товару кінцевому користувачеві, так і посередника - дилера / дистриб'ютора. Досвід досліджень демонструє, що відсутність «вірних» дистриб'юторів, лояльних марці або виробнику, здатне звести до нуля всю діяльність керівництва компанії як щодо поліпшення якості продукції, так і по розвитку або впровадження на ринок нових продуктів, послуг або брендів.
На сьогоднішній день реалії бізнесу такі, що практично у всіх галузях як b2b, так і b2c ринків спостерігається як мінімум насичення, а як максимум затоварення ринків. На даному етапі розвитку економіки Росії такі раціональні складові продукту, як якість і конкурентоспроможна ціна вже маються на увазі апріорі. В умовах жорсткої конкуренції рівень маржі, заробляємо посередником при перепродажі різних марок однотипного товару, розрізняється несуттєво, таким чином, конкуренція за дилера зміщується в сторону не цінових, а раціональних та іміджевих факторів, і конкурентна перевага криється вже не в самому продукті, а в рівні сервісу, який супроводжує придбання даного продукту / послуги.
В цілому, чинники, що впливають на лояльність дилера до постачальника, можна поділити на 4 рівні. Вони представлені на наступній схемі:
Схема 1. Фактори, що визначають лояльність дилера до постачальника
До групи раціональних чинників входять такі атрибути постачальника, як співвідношення ціни і якості пропонованого продукту, високі технології при його виробництві, а також широта і глибина асортименту. Навіть приятельські відносини двох директорів компаній-контрагентів не будуть стимулювати постійну співпрацю при відсутності конкурентоспроможної ціни і належної якості продукції. Досвід досліджень демонструє, що широта і глибина асортименту також є серйозною конкурентною перевагою на більшості b2b-ринків. Але слід зазначити, що всі перераховані вище атрибути досить легко копіюються конкурентами.
До групи функціональних факторів входить повний спектр умов співпраці: оплата, доставка, організація гарантійного сервісу і т. Д. На рівні функціональних факторів в даний час конкурують виробники, перш за все, на регіональних ринках. Таким чином, виграє той виробник, який зумів виявити необхідний контрагенту пакет сервісу та ефективно реалізувати його. Наприклад, наші дослідження показують, що представники меблевої галузі надають перевагу постачальнику, який зумів організувати ефективну логістику в регіоні, пропонуючи доставку замовленої продукції в стислі терміни. Безумовно, в даному контексті маються на увазі постачальники одного цінового сегмента, що пропонують товар порівнянної якості. До функціональних факторів також відносяться різні бонуси співпраці, що надаються постачальником: оплата мобільного зв'язку керівництву компанії, безкоштовне навчання співробітників дилера і т. Д.
До іміджевим факторів належать такі атрибути постачальника як репутація, популярність марки на ринку, компетенція персоналу, надійність компанії. Вони формуються на підставі особливостей, пов'язаних зі сприйняттям позиції постачальника на ринку і його конкурентних переваг. Дані атрибути практично неможливо скопіювати конкурентам, однак саме вони служать гарантією успішного входження товару на ринок і своєчасної оплати послуг посередника. Слід підкреслити, що, прагнучи сформувати власний імідж, ряд компаній вибирає собі партнера, жертвуючи фінансовими аспектами співпраці. Так, наприклад, класичним прикладом такої поведінки може служити готовність виробників FMCG призначати низькі ціни (іноді навіть нижче рівня рентабельності) на власну продукцію при входженні в великі роздрібні мережі.
В цілому фактори, що знаходяться в основі піраміди, як правило, легко копіюються. У той же час, чинники особистих комунікацій і іміджеві фактори є важко копійований, але саме вони допомагають сформувати лояльність дилерів.
З іншого боку слід розрізняти кілька ступенів ієрархії всередині самої партнерської компанії, кожна з яких вирішує свій спектр завдань і в тій чи іншій формі взаємодіє з постачальником. І в залежності від того, на якій з ієрархічних ступенів знаходиться співробітник, значимість чинників лояльності і набір критеріїв оцінки може відрізнятися (Схема 2). Тому, як правило, вивчення лояльності проводиться на декількох рівнях:- top management компаній-дилерів - рішення про просування послуг того чи іншого постачальника, стратегічні питання взаємодії з постачальниками;
- middle management компаній-дилерів - тактичне співробітництво з постачальниками, впровадження і контроль виконання рішень, прийнятих на top-рівні;
- sales staff компаній-дилерів - безпосередній продаж товарів / послуг постачальників кінцевим споживачам.
Схема 2. Лояльність на різних рівнях ієрархії на прикладі компанії-дилера
Проведення освітніх семінарів, презентацій продукту
Крім лояльності на різних рівнях слід розрізняти декларовану і фактичну лояльність, а також фактори, які лежать в їх основі. На практиці, декларована і фактична лояльність можуть істотно відрізнятися. Наприклад, менеджер, відповідальний за закупівлі може стверджувати, що найбільш важливим для нього фактором є вигідні умови співпраці, в той час як його лояльність ґрунтується на легкості / комфортності співпраці з конкретним постачальником.
Виявити фактичні чинники лояльності можна за допомогою квадрант-аналізу (Схема 4).
Схема 4. Квадрант-аналіз чинників лояльності на прикладі ринку харчових інгредієнтів
- Ключові характеристики - висока важливість і висока оцінка поточного стану. Дані характеристики пропонуються і виконуються на високому рівні переважною більшістю постачальників на ринку, тобто є певним «стандартом поведінки». Це означає, що новий гравець повинен виконувати дані характеристики «за замовчуванням», в іншому випадку він буде неконкурентоспроможний за умовами співпраці.
- Приховані мотиватори - висока важливість і низька оцінка поточного стану. Це ті умови, важливість яких була високо оцінена з боку компаній-споживачів для співпраці в цілому, але при цьому на даний момент вони слабо виконуються поточними діловими партнерами. Таким чином, виконання саме цих характеристик може з'явитися серйозною конкурентною перевагою нового постачальника досліджуваних інгредієнтів.
- Переоцінка важливості - низька важливість і висока оцінка поточного стану. Дані фактори отримали низьку оцінку важливості для ділового співробітництва в цілому, однак ті компанії-постачальники, які їх пропонують, стежать за виконанням даних характеристик.
- Низька важливість - низька важливість і низька оцінка поточного стану. Це такі умови співпраці, на важливість і поточну реалізацію яких компанії-клієнти звертають несуттєве увагу, тобто їх виконання має слабкий вплив на оцінку існуючих відносин з компанією-постачальником.
Таким чином, найбільший інтерес для Замовника представляє група чинників - прихованих мотиваторів.
З огляду на все вищесказане, до оцінки лояльності, а також програмами підвищення лояльності партнерів необхідний комплексний підхід, що враховує як різні групи чинників лояльності, так і різні рівні ієрархії партнерської організації, який повинен вирішити такі основні завдання:- виявлення чинників, що впливають на лояльність дилерів до постачальників (визначення рівнів шкали цінностей);
- порівняльна оцінка важливості для дилерів різних чинників лояльності (ранжування цінностей за важливістю);
- оцінка декларованої лояльності дилерів до різних постачальникам;
- оцінка істинної лояльності дилерів до різних постачальникам;
- виявлення характеристик «ідеального» постачальника;
- виявлення найбільш актуальних інструментів підвищення лояльності дилерів (на різних рівнях управління).
В результаті реалізації програми досліджень у компанії з'являється чітке бачення своїх дилерів та тих чинників, на підставі яких вони вибирають постачальника і формують їх лояльність, з'являється можливість виявити «вузькі» місця співпраці, оцінити шляхи поліпшення взаємодії з партнерами, а також оцінити якість своєї роботи в порівняно з конкурентами.
Версія для друку