Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих складнощів на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій узагальнено в табл. 9.1.). Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих чинників для організації.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації.
Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, ніж винятком.
Недавні дослідження 500 компаній зі списку журналу «Форчун», виконані Полом і Тейлором, виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування характерні наступні положення
1. Невеликий плановий відділ (менше за 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях.
2. Вік функції планування навіть в найбільш великих корпораціях налічує менше десяти років.
3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва корпорації, що проводяться щорічно.
4. Річний стратегічний план об'єднується з річним фінансовим планом.
5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути вдосконалена.
Багато досліджень ясно показують, що планування приносить користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між плануванням і успіхом організації. В одному дослідженні детально проаналізовані відповіді на питання анкети, отримані від 217 віце-президентів 109 найбільших американських корпорацій. Було встановлено, що керівники, котрі складали плани своєї роботи, домоглися більшого успіху за показниками відношення прибутку до обсягу реалізації і прибутку на капітал3. Інші дослідники проаналізували діяльність 105 найбільших компаній США і 105 середніх і малих фірм. Вони виявили, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, мають найвищі темпи зростання.
Ще більш складні дослідження проводилися з вивчення роботи 36 фірм у фармацевтичній, харчовій, хімічній, сталеливарної, нафтової та машинобудівній галузях промисловості. Щоб звести до мінімуму вплив інших змінних факторів, фірми були розподілені по парам відповідно до величини, галуззю і іншими показниками. На початку дослідження жодна з фірм, зведених в 18 пар, не займалася формальним плануванням. Потім одна з фірм в кожній парі почала застосовувати формальне планування. За діяльністю всіх 18 пар фірм велося спостереження протягом 7 років. За такими показниками, як прибуток на інвестований капітал, доходи на акції і зростання доходів у розрахунку на акцію, результати діяльності компаній, які застосовували планування, перевищували результати тих компаній, які цього не делалі5. Додаткові дослідження були присвячені вивченню роботи фармацевтичних і хімічних компаній протягом наступних 4 років. Вони показали, що фірми, які застосовують у себе формальне планування, продовжували працювати продуктивніше, ніж компанії, де це планування відсутнє. Вони навіть розширили рамки своєї успішної діяльності.
Одним з найбільш відомих довгострокових досліджень з вивчення корисності стратегічного планування є проект «Вплив ринкових стратегій на прибуток». Започаткований на фірмі «Дженерал Електрик», цей проект в даний час охопив понад 200 фірм, що займаються більш ніж 1500 напрямами по виробництву товарів і послуг. Було встановлено понад 30 факторів, що передбачуване вплив на прибутковість. Ця інформація стала безцінною для фірм, які застосовують стратегічне планування.
Описані вище дослідження ставилися головним чином до планування на рівні вищого керівництва. Проводилися також дослідження, які вказували на кореляцію між плануванням і підвищенням ефективності на нижчих рівнях організації. Дослідження роботи залізничних майстрів виявило. наприклад, що майстри з більш високою продуктивністю приділяли більше часу плануванню, ніж майстри з поганими виробничими характерістікамі7. Ще одні дослідження, узагальнені Филли, Хаусом і Керром, показали, що є тенденція встановлення зв'язку не тільки між плануванням і підвищенням продуктивності, а також між плануванням і задоволеністю роботою.
Формулювання стратегічного плану представляє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (9.2.). Якщо всім керівникам слід ь тій чи іншій мірі займатися формальним стратегічним плануванням, тс складання стратегічних планів для всієї організації є, в першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої та нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.
У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже завжди оформляє плани в письмовому вигляді: можуть існувати тисячі письмових документів, що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки планування і його численних варіантів виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компонентах організаційного планування: цілі, посібниках для прийняття рішень Е практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми. процедури, правила і бюджети; а також основні етапи процесу планування. Ключові компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії організації.