Зміст Введення стор.3 Переконання як нова форма впливу стор. 5 Участь як нова форма впливу стор. 8 Висновок стор. 10 Бібліографічний список стор. 11 Введення Менеджмент по-російськи "управління" функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію.
виявилося, що існують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним, продуктивним, науково-технічним потенціалом, порівнянним за потужністю з цілими державами. Найбільші корпорації, банки складають стрижень економічної і політичної сили великих націй. Від них залежать уряду, багато хто з них мають транснаціональний характер, простягаючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по всьому світу.
А значить, рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів. Однак роль менеджерів не обмежується їх присутністю лише у величезних багаторівневих і розгалужених корпоративних структурах управління. У зрілої ринковій економіці не менш важливий і малий бізнес. За кількістю це більше 95% всіх фірм, по значенню це найбільша наближеність до повсякденних потреб
споживачів і в той же час полігон технічного прогресу та інших нововведень. Для більшості населення це ще й робота. Уміло керувати в малому бізнесі означає, устояти, вирости. Як це зробити теж питання менеджменту. У даній роботі будуть розглядатися два види впливу на персонал-переконання і участь. На відміну від уявлень наукового менеджменту, за якими формальна влада - це невід'ємний і
Фома впливу. Щоб впливати на іншого, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати видатні знання. Одним з найбільш ефективних способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна віра, переконання грунтується на владі прикладу і влади експерта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець повністю розуміє, що він робить і чому.
Керівник, який впливає шляхом переконання, не говорить виконавцю, що треба робити - він або вона «продає» виконавцю те, що потрібно зробити. Використовуючи переконання, керівник мовчки допускає, що виконавець має якоюсь часткою влади, яка може зменшити можливість керівника діяти. Іншими словами, керівник визнає залежність від виконавця. Наприклад, якщо керівник служби маркетингу хоче реорганізувати відділ збуту, було б розумно, якщо
б він чи вона визнали, що співробітники відділу збуту здатні так протистояти змінам, що це істотно вплине на випуск продукції. Таким чином, навіть за умови, що керівник може мати повноваження для впровадження нової організаційної структури без наради з підлеглими, все ж правильніше і практичніше було б влаштувати збори, вислухати всі думки і пояснити, чому зміни бажані. Активно домагаючись згоди, керівник робить дуже сильний вплив на потребу виконавця
Ефективне переконання. Намагаючись впливати на інших, люди займаються, висловлюючись фігурально, «продажем», хоча і не так явно, як при продажу страхових полісів. Це особливо вірно для організацій, зокрема, коли у людини немає формальної влади над іншим або коли він не може запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів.
Керівник повинен заслуговувати довіру. Його аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень слухача: вона не повинна бути занадто складною, але і не повинна бути спрощеною. Мета, яку ставить перед собою керівник, не повинна суперечити системі цінностей його слухачів. Справа тільки виграло б, якби риси характеру і поведінку керівника подобалися б його підлеглим. Багато аргументи і спроби «продати» щось зазнали краху тільки тому, що потенційному покупцеві
не сподобалася саме особистість продає, а не його товар або послуга. Сильні і слабкі сторони впливу шляхом переконання. Найслабша сторона такого впливу - повільне вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чому-небудь, потрібно, очевидно, більше часу і зусиль, ніж видати наказ, підкріплений владою, заснованої на примусі, традиції або харизмі.
Не має значення, скільки вкладено усілій- все одно ніколи не можна бути впевненим, що слухач сприйме вплив. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання має одноразову дію. Керівник, що віддає перевагу метод переконання, кожен раз, коли він або вона хоче вплинути на кого-небудь, повинен починати все спочатку, що збільшує час, витрачений на процес переконання. Перш за все, використання переконання не означає відмову від інших наявних інструментів впливу.
Наприклад, харизма тільки сприяє переконання, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції і позитивного винагороди підсилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникати цього, сила переконання може бути значно помножена підкріпленням потреби в повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, який має інші засоби впливу, може вдатися до них.
А коли переконання досягає мети, можливість керівника впливати через розумну або сліпу віру зростає. Фактично, як часто і буває у взаєминах лінійного і штабного персоналу, постійний успіх методу переконання може дати людині здатність впливати через розумну віру. Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях полягає в тому, що виконання роботи людиною, на якого впливають, не потрібно буде перевіряти, і він, ймовірно, постарається
виконати більше, ніж мінімальні вимоги, тому що він вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його особисті потреби на багатьох рівнях. Людина, що отримав наказ, підкріплений примусом, зазвичай виконує його, але по мінімуму. Іноді здається, що методика примусу ефективна, але пов'язані з нею проблеми можуть виникнути декількома тижнями або місяцями пізніше на стадії виконання. Однак, переваги переконання несуть в собі лише потенційні вигоди.
Участь як нова форма впливу Вплив через участь йде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей підлеглого. Тут керівник просто спрямовує зусилля на спільну роботу. Це сприяє обміну інформацією та об'єднання зусиль в єдину позицію, в яку обидва щиро віритимуть. Вплив через участь має успіх тому, що люди, натхненні потребами високого рівня, як правило, працюють старанніше всього на ту мету, яка була сформульована за їх участю.
Участь у прийнятті рішень абсолютно явно апелює до потреб більш високого рівня - потреб влади, компетенції, успіху, самовираження. Тому такий підхід потрібно використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами, і за умови, що можна покластися на те, що підлеглий буде працювати на вирішення завдання, яку він сам вибрав. На жаль, дослідження показали, що участь в управлінні підходить не для всіх ситуацій.
є інструментами управління, які керівник використовує для впливу на підлеглих, звертаючись до їхніх потреб. Але навіть той рідкісний керівник, який має в своєму арсеналі всі ці інструменти, повинен їх використовувати в залежності від конкретних ситуацій. Щоб спонукати інших до роботи (особливо творчої і натхненної), керівнику буває недостатньо тільки влади. Щоб вплив через владу було досить сильним, необхідна наявність наступних умов:
1. підлеглий повинен розглядати вплив як джерело задоволення (незадоволення) якоїсь своєї потреби; 2. підлеглий повинен високо цінувати ту потребу, до якої апелює керівник; 3. підлеглий повинен вважати досить високою ймовірність задоволення потреби в разі вирішення поставленого завдання; 4. підлеглий повинен вірити, що його зусилля буде справедливо оцінений керівником. Методи переконання і участі діють більш повільно і менш виразно.
Вони сприяють збільшенню ефективності управління, коли підлеглим буде запропоновано задоволення потреб більш високого рівня, особливо, якщо завдання неструктурованість і вимагає творчого підходу. Висновок Вплив має успіх тому, що люди, натхненні потребами високого рівня, як правило, працюють старанніше всього на ту мету, яка була сформульована за їх участю. Однак, рішучість, заснована на єдності, може також впливати на керівника, як і на виконавця.
Участь у прийнятті рішень абсолютно явно апелює до потреб більш високого рівня влади, компетентності, успіху чи самовираженні. Тому цей підхід потрібно використовувати тільки в тих випадках, коли такі потреби є активними мотивуючими факторами і за умови, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на цілі, які він сам вибрав. Переконання і участь в управлінні є інструментами, які керівник використовує для впливу
на виконавця, апелюючи до його потреб. Але навіть той рідкісний керівник, який має в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен брати до уваги і інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи переважно натхненної спрямованої на досягнення цілей організації. Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цінує ту потребу, до якої апелюють,
вважає важливим її задоволення або незадоволення і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника. І навпаки, якщо який-небудь з цих компонентів відсутній, влада впливає зменшується або зникає зовсім. бібліографічний список