Тетяна Громова, Виконавчий директор, провідний бізнес -тренер компанії «Центр навчання, розвитку та оцінки персоналу" Стимул "», Москва
На мій погляд, щоб докорінно змінити ситуацію, компанії необхідно визнати ключовою компетенцією орієнтацію на результат і, відповідно, реалізувати комплексну програму щодо вдосконалення цієї компетенції. Якщо контролювати процес (куди йде час, чим зайняті співробітники), то відповідальність за результат розмивається між перевіряючим і виконавцем, якщо ж контролювати тільки результат - вся повнота відповідальності за його досягнення лежить на виконавця.
Отже, як можна розвивати ключову компетенцію «орієнтація на результат»? Ланцюжок кроків по вирішенню цього завдання проста і зрозуміла, головне - системний підхід (на відміну від разових контролюючих заходів) і тверда воля керівників.
Перший крок. Як зауважив великий російський фізіолог Іван Павлов, прагнення до досягнення цілей - один з базових інстинктів людини. Однак інстинкт цей виражений у різних людей по-різному. Тому напрошується висновок: компанії потрібні люди, орієнтовані більшою мірою на результат, а не на процес. Це принципово важливо для компанії «Айтек», оскільки продажі комп'ютерного обладнання і технологій є «великими продажами», з огляду на розгорнутий у часі цикл продажів, його етапність і необхідність приймати рішення на багатьох рівнях. Що ми робимо в першу чергу? При підборі персоналу проводимо оцінку такої компетенції, як орієнтація на результат (можна протестувати і вже працюючих співробітників). В результаті ми отримуємо дві групи співробітників - орієнтованих на процес і орієнтованих на результат. А для цих груп необхідні різні інструменти мотивації, свої підходи до організації роботи. Другий крок. Визначаємо важливість мотивації для співробітників. Подібні тести необхідні, щоб зрозуміти, наскільки прийнята в компанії система мотивації дійсно мотивує співробітників на досягнення результатів і в якому напрямку необхідно її вдосконалювати. На перший погляд система мотивації побудована так, що менеджерам вигідно працювати краще. Однак не цілком зрозуміло інше: а їм це треба?
Третій крок. Впроваджуємо в компанію культуру цілепокладання. Навчаємо керівників проводити «бесіди за погодженням цілей і завдань».
Четвертий крок. Визначаємо ключові показники ефективності менеджерів, вибираємо найбільш важливі для бізнесу параметри і формуємо систему їх вимірювання. Іншими словами, всі процеси оцінюємо з точки зору результативності.
П'ятий крок. Створюємо корпоративну культуру орієнтації на результат: процес - ніщо, результат - все. Відтепер наради і планерки жорстко орієнтовані на результат. А кожен співробітник готовий в будь-який момент відповісти самому собі на питання: у чому мета і який результат моєї роботи?
Шостий крок. Проводимо навчання менеджерів навичкам «великих продажів», особистої ефективності і досягнення результатів. Таке навчання має сенс проводити комплексно, відзначаючи досягнуті результати.
Сьомий крок. Щоб не викликати таємного або явного невдоволення з боку співробітників, залучаємо їх в дискусії, обговорюємо вигоду від впровадження інновацій і т. П.
Варіантів для створення свого бізнесу більш ніж достатньо. Але не всі вони перспективні і можуть принести реальну прибуток. Давайте розглянемо кілька хороших ідей для малого бізнесу. Мікрофінансових організація Створення власної фірми по ...
Для того щоб відкрити бізнес не обов'язково мати величезний капітал. Якщо у вас є до 10 000 тисяч гривень, то вам цілком реально відкрити копіювальний центр і з часом ви ...