Оцінка сумарної корисності співробітника - це управлінський інструмент, призначений для вирішення ряду завдань в галузі управління персоналом.
По перше. оцінка корисності співробітника (ITVE) - це спосіб зробити систему винагороди справедливою. Співробітник, який приносить більше користі компанії, повинен отримувати більшу винагороду. Це справедливо і про це всі знають. І власники бізнесу, і топ менеджери і рядові співробітники. Цю правду не приховати:
Наскільки справедлива у вашій компанії оцінка внеску співробітників в даний момент?
Як зараз у вашій компанії обґрунтовується висока зарплата того чи іншого працівника?
Як обґрунтовується (якщо це робиться, звичайно), низька оплата праці деяких співробітників або посад.
Багато керівників вважають, що справедливість поточної системи винагороди може бути оцінена, як задовільна і вище. Тут ось у чому заковика. Справа не в тому, як справедливість винагороди оцінює сам керівник. Має значення тільки оцінка співробітника, який працює і отримує те саме винагороду. Кожен співробітник може точно зрозуміти, наскільки компанія має рацію по відношенню до нього.
Є, звичайно, деякі клінічні випадки, але вони такі рідкісні, що не варті докладного опису. Так, ще один момент: в справі оцінки справедливості винагороди ніякі середні значення не допоможуть. Небезпечно думати, що в компанії все <не так уж плохо>, якщо половина співробітників дуже задоволена винагородою, а інша половина дуже не задоволена, і математичне середнє значення описується як: цілком задовільно.
Як працює співробітник, якщо вважає систему оплати справедливою? Ймовірно, він захоче:
Зберегти своє робоче місце, тому що справедлива оплата - велика рідкість.
Розвиватися в професійному плані, тому що це дозволить в подальшому зберегти своє робоче місце. Він буде вчитися з більшим завзяттям, бо знає, навіщо йому нові знання.
Виявляти лояльність і готовність до жертв заради компанії, тому що це сприймається, як природна плата за справедливу винагороду.
Похвалитися перед друзями, тому що у них в компанії все по іншому. Друзі з інтересом слухають історії про те, що винагорода буває справедливим, і просять посприяти у працевлаштуванні в таку чудову компанію.
А що в ситуації прямо протилежною? Як буде вести себе співробітник переконаний, що система оплати праці несправедлива?
Він з легкістю виправдає свою крадіжку чи іншу дію, що завдає шкоди компанії. Чи вірите?
Він з легкістю перейде в іншу компанію навіть якщо буде впевнений, що і в іншій компанії оплата також не справедлива, зате вона більше. Нехай і на дві копійки. Чи вірите?
Чи варто продовжувати цей список?
Тепер пара слів про те, як реалізується зв'язок між концептом "справедливість" і винагородою за працю.
Компанія каже:
А) чим вища посада - тим вище рівень оплати
Б) чим довше стаж роботи, тим вища оплата праці
В) чим вище результативність, тим вища оплата праці
Ви не здаються ці правила дивними?
Ви говорите, що перші два більш-менш дивні, хоча і звичні, останнє правило: про зв'язок результативності та оплати, то це абсолютно здорове. Так думають багато хто з вас.
А мені все три правила здаються дивними і ось чому.
Кожне правило є демонстрацією причинно-наслідкового зв'язку. І кожне правило втратило, так званий, підсилювач зв'язку. Ця, нині втрачена, частина правила повинна пояснити чому зв'язок між причиною і наслідком існує.
Давайте відновимо справедливість і знову вимовив фрази в повній, а не скороченій формі.
Правильно говорити
Чи не "чим вища посада - тим вище рівень оплати", а: "чим вища посада і, отже, цей співробітник приносить більше користі для компанії, тим вище рівень оплати".
Підсилювач зв'язку це фраза-уточнення: "і, отже, цей співробітник приносить більше користі для компанії".
Друге правило повинно звучати так: "Чим довше стаж роботи, і, отже, цей співробітник приносить більше користі для компанії, тим вище оплата праці".
Третє правило повинно звучати так: "Чим вище результативність, і, отже, цей співробітник приносить більше користі для компанії, тим вище оплата праці".
Погодьтеся в повній формі зв'язок між причиною і наслідком більш явно позначена?
Позначена? - Так!
Тільки тепер ці правила звучать менш переконливо. Виникають шкідливі питання.
наприклад:
- А чи може, чисто теоретично, існувати співробітник, який займає дуже високий пост і при цьому не бути корисним для компанії або навіть шкідливим?
- Може.
- А чи може існувати такий ветеран, який пропрацював в компанії все життя, а користі від нього - нуль?
- Може.
Ну і найскладніше питання.
- А чи може існувати високоефективний і високопрофесійний співробітник, який не корисний, марний або навіть шкідливий для компанії?
- Скільки завгодно! Кожному відомі приклади, коли компанії були змушені звільняти співробітників бо, незважаючи на свій високий професійний рівень від них було більше шкоди, ніж користі. Ви скажете, що шкідливого може зробити продавець, який має найбільший обсяг збуту, він-то вже напевно корисний? Швидше за все - корисний. Але користь це не тільки обсяг продажів, але і відданість інтересам компанії, готовність до компромісів заради інтересів компанії. Користь - це результативність і нарівні з результативністю багато чого ще.
По-друге. оцінка корисності співробітника (ITVE) - це спосіб представлення співробітнику конструктивної зворотного зв'язку на регулярній основі. Отримуючи оцінку корисності, співробітник дізнається, яким його бачить керівник, він дізнається, чому його корисність оцінена в стільки балів, він дізнається що він конкретно повинен зробити, щоб стати більш корисним для компанії.
Давайте поговоримо про важливість зворотного зв'язку докладніше.
Що таке зворотний зв'язок?
Почнемо з метафори.
Землекоп копає канаву. Спітнів копаючи, і підраховує, скільки він вже заробив, так як він знаходиться на відрядній оплаті.
І ось в середині робочого дня до землекопу підходить начальник і каже:
- Ти огидний працівник! Хіба можна так копати! Хто тебе копати вчив! Ти взагалі не туди копаєш!
Сказавши це, керівник пішов з почуттям виконаного обов'язку. Але що землекопу робити з отриманою зворотним зв'язком? Він зрозумів, що то, що він робив з такою ретельністю неправильно. Але що йому робити далі? Що йому робити, щоб бути корисним для замовника? Про це в зворотного зв'язку, наданої керівником, мови не йшло. А жаль. Все що залишається землекопу - припинити копання.
Ви скажете - в житті так не буває. У вашій компанії так не буває. А я скажу, якщо ви не вчили керівників надавати співробітникам конструктивний зворотний зв'язок, то тільки так і буває. Тільки так, як описано в метафорі. Чи бувають винятки? На те вони і винятки, щоб їм бути. Якщо керівник не навчений давати зворотний зв'язок своїм підлеглим, то в 90% випадків він:
- критикує розумові, фізичні, емоційні особливості особистості співробітника;
- каже, що робиться неправильно;
- вважає, що критика мотивує на пошуки кращого рішення задачі;
- вважає, що співробітник повинен сам знайти рішення і змінити поведінку;
- вважає, що надання зворотного зв'язку добра нагода ще раз показати, хто є хто і хто чого вартий.
Ви вчили своїх керівників давати зворотний зв'язок підлеглим?
Як вже було сказано, оцінка сумарної корисності співробітника (ITVE) - це спосіб надання зворотного зв'язку від керівника до підлеглого. Особливості цієї зворотного зв'язку в тому, що вона:
- конструктивна
- розвиваюча
- регулярна
Що означає:
- Отримуючи зворотний зв'язок, співробітник точно і однозначно розуміє, яким його бачить керівник і що йому слід робити, щоб стати більш корисним для компанії. При цьому надаючи зворотний зв'язок, керівник керується не особистими пріоритетами і уподобаннями, а виключно корпоративною ідеологією. Тому не може бути <обид>, якщо співробітник отримав низьку оцінку, то ця думка не людини, а компанії. Так, думка висловлена людиною, то система оцінки сумарної корисності співробітника влаштована так, що фактор суб'єктивності зведений до мінімуму. Будь-який інший керівник або навіть просто співробітник, оцінивши дану поведінку, отримає ту ж оцінку корисності.
- Отримуючи зворотний зв'язок і реагуючи на неї, співробітник стає краще, корисніше, цінніше. Зворотній зв'язок повинна давати співробітнику шанс на виправлення своєї поведінки.
Зворотній зв'язок не повинна змушувати співробітника відчувати себе нікчемним.
- Пропонований нами інструмент привчає керівника надавати зворотний зв'язок регулярно, буквально щотижня. Це важливо. Керівник не чекає, поки землекоп закінчить копати канаву в неправильному напрямку, - він надає зворотний зв'язок регулярно, і тим самим знижує ймовірність неприємних сюрпризів як для співробітника, так і для самого керівника. Дізнатися про те, що робота робиться не правильно важливо на самому початку, а не після того, як шар лаку остаточно відполірований. Співробітник дізнається, що він робить щось не корисне для компанії не в день зарплати, а за кілька днів або тижнів до того. Якщо співробітник цінує своє місце роботи, він відреагує правильно. Якщо не цінує, то це теж важлива інформація. Тут є ще один важливий момент: деякі співробітники вважають, що вони корисні для компанії, вони вважають, що компанії без них не обійтися. Але в той же самий час, керівник бачить марність цього співробітника підбирає йому заміну. Коли співробітнику пропонують звільнитися, він в шоці, він був упевнений у своїй корисності, як можна звільняти таких співробітників. Але компанія бачила його іншим: і якби компанія надавала співробітнику зворотний зв'язок, то співробітник, дізнавшись, яким його бачать інші, можливо, захотів би змінитися. Скільки користі може бути в зворотному зв'язку, судіть самі: співробітник став корисним і зберіг роботу, компанія придбала корисного співробітника, керівник більше не витрачає час на пошуки нового співробітника:
По-третє. оцінка сумарної корисності співробітника - це можливість для змагання.
Ви думаєте, що часи змагань залишилися в соціалістичному минулому? Так думати значить бути впевненим, що люди змагалися не тому що бажання бути першим у них в крові, а тому що парторг викликав і зробив пропозицію, від якої не можна було відмовитися. Люди завжди змагаються треба тільки помітити ніж. Чоловічі змагання більш помітні і демонстративні, жіночі змагання більш витончені. Тільки те і всього відмінності. Змагатися - це природне прагнення людської натури.
Пропонована нами оцінка корисності дозволяє влаштувати змагання між будь-якими співробітниками: продавець може певною мірою своєї корисності змагатися з бухгалтером, начальник відділу може викликати на змагання секретаря генерального директора. Кожен співробітник виконує свою роботу, але корисність, як загальний знаменник, дозволяє знайти одиницю виміру, яка дозволить сказати: співробітник "А" на 15% корисніше співробітника "Б".
Що ця фраза означає для співробітника "А"?
Що ця фраза означає для співробітника "Б"?
Що ця фраза означає для керівника компанії, який прагне справедливо винагороджувати зусилля кожного співробітника?
А що може означати фраза <Средний показатель полезности сотрудников отдела №301 вдвое превышает показатель отдела №207?>
Це ще й на командоутворення попрацює, якщо ви розумієте що я маю на увазі.
Тепер обговоримо найбільш поширені питання:
- Чому треба оцінювати корисність співробітника, хіба недостатньо оцінити рівень професіоналізму або, що ще простіше - обсяг продажів, KPI в кінці-кінців?
- Частково на це питання ми відповіли трохи раніше, коли говорили, що професіонал може бути корисний для компанії, а може бути шкідливий. Бути шкідливим чи корисним - це не функція професіоналізму, скоріше це пов'язано з прийняттям співробітником ідеології компанії, її принципів, її стандартів, її цілей. Що говорить про співробітника його показник KPI? Тільки те, наскільки співробітник виконав план. Це важливо, наскільки співробітник виконав план, може бути частиною оцінки корисності, але тільки частиною. Значною, але частиною.
- За якими критеріями оцінюється сумарна корисність співробітника?
- В основі критеріїв оцінки знаходяться корпоративні принципи. Це означає, що немає єдиного для всіх списку критеріїв оцінки корисності. Розробляючи політику оцінки, компанія спочатку вирішує, що для нас важливо, іншими словами визначає керівні принципи. Потім, коли принципи зрозумілі і компанія визнає, що той із співробітників, хто їм неухильно слідує, гідний більшої винагороди створюється карта оцінки. Наступним важливим етапом є впровадження оцінки корисності.
- Що робити, якщо в компанії немає сформульованих принципів з яких повинні виникати критерії оцінки?
- Це як раз привід сформулювати принципи. Це як раз той момент, коли і вище керівництво і всі співробітники, нарешті, розуміють, навіщо потрібні корпоративні принципи.
- Чи можливо опір впровадженню оцінки?
- Ймовірно - так. Як будь-яке нововведення це також здатне викликати опір співробітників. Але як тільки вони переконуються, що справа йде до справедливого винагороди за працю, опір зникає.
- Чи можливий змова між тим, хто оцінює і тим, кого оцінюють, щоб оцінюваний отримав більше незаслужених благ?
- Якщо корпоративна культура компанії передбачає можливість змови, то значить - можливий. Тільки це не проблема оцінки, це проблема сформованих традицій і норм. Якщо можлива змова в оцінці, значить, можлива змова і в іншому: в звітах з продажу, в звітах про збереження товару. Тут є про що подумати. Ми можемо, спираючись на попередній досвід, стверджувати, що впровадження системи оцінки дозволить запобігти можливості змови. Чому? Тому що, завищуючи оцінку підлеглому, керівник ризикує отримати собі самому чорну мітку. Як це можливо? Справа в тому, що оцінки співробітників прозорі. Кожен може побачити оцінку кожного. Кожен може поставити запитання "чому?" Чому у колеги оцінка вдвічі вище? І якщо розкриється змову, то, як мінімум, завищена оцінка співробітника буде скоригована, оцінка керівника впаде, як мінімум за критерієм пов'язаному з чесністю та професіоналізмом.
Розумієте?
Крім того, весь колектив дізнається про проблему розкритого змови. Це буде хорошим уроком для інших керівників.