• Глобалізація неурядових організацій. Глобальний характер має діяльність не тільки бізнесу, а й різних неурядових організацій і активістів неурядових рухів. Найчастіше вони використовують сучасні технології, такі як Інтернет або новинні ЗМІ набагато ефективніше міжнародних компаній.
• Нові нормативно-правові обмеження. Дивно, але в той час як глобалізація означає більше ринкових можливостей, вона також веде до нових труднощів для компаній в неринковою сфері. Економіка країн, їх фінансові системи, системи комунікації, енергетичні системи стали відкритими, але разом з тим уряди цих країн ввели додаткові обмеження, з якими організаціям доводиться працювати. Більше того, ці обмеження не уніфіковані для всіх країн.
• Конкурентоспроможність. Глобалізація при-вела до посилення конкуренції на ринку. Отримати конкурентну перевагу стало важче, і компанії намагаються знайти його за межами ринку.
В основі розуміння неринковою середовища як нерозривно пов'язаної з діяльністю компанії лежать два важливих моменти: по-перше, усвідомлення того, що події та дійові особи, які перебувають «за межами ринку», надають великий вплив на результати компанії, і, по-друге, розуміння того, що ними можна керувати, також як і діяльністю компанії на ринку. Для того щоб успішно працювати поза сферою ринку, компанії повинні не тільки розуміти різницю між ринковою та неринковою середовищами компанії, але і мати до них єдиний, загальний підхід, дивитися на них, як на взаємопов'язані і взаємозалежні області діяльності. Це ключ до використання питань і проблем, які пов'язані з бізнесом (економікою), як джерело стійкої конкурентної переваги.
Щоб успішно користуватися можливостями роботи з неринковою середовищем, слід розуміти її деяких відмінностей від ринкової:
• Неринкова середу набагато менш передбачувана, ніж ринок, це пояснюється відмінностями в законодавчих та інших регулятивних вимогах, образах і правилах дій, культурах різних країн і галузей.
• Основним інструментом обміну неринковою середовища є інформація, яка відіграє тут роль грошей в середовищі ринкової.
• Якщо в ринковому середовищі ключем до успіху є лідерство, то в неринковою середовищі, навпаки, співробітництво.
Однак це зовсім не означає, що в неринковою середовищу немає конкуренції. Встановлювати співпрацю з неурядовими рухами, державою і навіть формальними ринковими конкурентами для здійснення неринковою діяльності буває нелегко, проте це може принести серйозні вигоди і переваги.
• Робота на ринку має на увазі отримання прибутку, неринкова середу орієнтована на цінності. Неринкова стратегія повинна відповідати цінностям компанії, особливо щодо довгострокових цілей.
• Проблема. Компанії варто займати певну позицію щодо вирішення будь-якої проблеми в неринковою сфері, яка може вплинути на створення компанією вартості. Крім того, слід брати участь у вирішенні проблем, пов'язаних з формуванням можливостей.
• Дійові особи / боку. Будь-яка проблема і її дозвіл тим чи іншим чином цікавить деяке коло осіб / сторін. Необхідно чітко уявляти, хто входить в це коло. Важливим параметром є ступінь організованості зацікавлених сторін.
• Інтереси. Потрібно зрозуміти, чого насправді хочуть дійові особи / боку, чому і наскільки це для них важливо, а також, які потенційні протиріччя, точки перетину інтересів і згоди для них.
• Арена. Дуже важливо розуміти, на який саме майданчику або майданчиках перетинаються дійові особи, від цього сильно залежать правила гри. Рішення пов'язаних з проблемою питань може проходити в урядових кабінетах, судах, регулятивних органах, комітетах, громадських організаціях, ЗМІ та блог-сфері.
• Інформація. На різних аренах значення має різна інформація, але саме вона є головним інструментом впливу на те, яким буде результат у справі вирішення проблеми.
• Активи. Крім інформації істотну роль грають і інші активи. Наприклад, для вирішення питань, пов'язаних з громадською думкою, важлива репутація організації, для роботи з державними органами - розуміння реальної схеми їх функціонування. Суттєва перевага дає значна мережа зв'язків і здатність їх використовувати, але з іншого боку, якщо компанію асоціюють з «поганими» дійовими особами / сторонами - це може мати негативний вплив на досягнення цілей.
Зібравши і структурувавши відповідну інформацію щодо виявлених нестратегічних проблем, керівник може скласти карту неринковою стратегії, визначивши пріоритети і необхідні інформацію та активи для успішного захисту інтересів компанії в неринковою сфері.