По суті своїй корпоративне управління - це якесь проміжне управлінська ланка між загальними зборами учасників ТОВ, власників акцій АТ і менеджментом компанії. Навіщо створюється це проміжна ланка і яку проблему вирішує? З одного боку, учасники зборів часто далекі від бізнесу, володіють лише верхівкою інформаційного айсберга і не завжди можуть зі знанням справи голосувати за ті чи інші стратегічні рішення. З іншого боку, менеджмент часто схильний орієнтуватися на найближчі цілі, а часом просто не може відірватися від оперативної плинності.
Корпоративне управління покликане збалансувати ці два полюси, забезпечуючи стратегічне управління компанією. Орган корпоративного управління - рада директорів або наглядова рада - працює на регулярній основі, до його складу входять обрані зборами власників часткою власності, а також експерти - незалежні директори. Як правило, ні ті, ні інші не займають посад усередині компанії.
Нормалізація відносин між співвласниками
Знайомлячись з компаніями різних галузей, масштабів і регіонів, нерідко можна спостерігати одну і ту ж картину: за довгі роки спільної роботи у партнерів накопичується втома один від одного. І бізнес, який колись з такими надіями, з таким ентузіазмом створювався, стає джерелом всезростаючого стресу.
Чому це відбувається? Одна з причин - в тому, що у двох, трьох, чотирьох різних співвласників неминучі деякі розбіжності в поглядах на те, як треба вести справу. І чим далі, тим цих розбіжностей буває більше. Далеко не завжди люди вирішуються поговорити начистоту і прийти до якогось взаємоприйнятного рішення. Просто з боязні загострити відносини. Тому що досвід колишніх спроб говорить їм: «Краще не треба. Нічого не вирішимо, тільки нерви один одному вимотати ». З'являється звичка обходити гострі кути. А заметений під килим сміття накопичується. І тисне, приводячи не тільки до психологічної напруженості, а й до нескінченного відкладання важливих рішень.
У нашій практиці іноді доходило до того, що партнери не могли всебічно обговорити будь-яку більш-менш значиму проблему і прийняти рішення: боялися посваритися. Нерідко нас запрошували як раз для виходу з цього глухого кута - для супроводу переговорів, для ведення нарад між співвласниками. Як то кажуть, коли за одним столом з подружжям сидить гість, посваритися їм дуже складно.
Розбиратися з претензіями партнерів один до одного, що не загострюючи конфлікт, знаходити позитивний вихід - з часом це стало нашим професійним навиком. Починаючи розмотувати цей клубок, ми з неминучістю приходимо до того, що потрібні загальні правила спільного ведення справи, загальні правила вирішення розбіжностей. Починаємо разом з бізнесменами такі правила виробляти. Це вже можна назвати першим каменем у фундамент корпоративного управління. І першим технологічним кроком в побудові системи.
Власницький контроль над бізнесом
Друга поширена проблема, ключ до вирішення якої дає корпоративне управління - бажання власника відійти від оперативного управління і пов'язані з цим складнощі. Нерідко трапляється, що власник втомився від управління бізнесом і хотів би зайнятися чимось іншим. Або зрозумів, що не справляється з махиною, яку сам же і створив. Хочеться передати справу в руки професійного найманому керуючому. Але і страшно! Як, відійшовши від бізнесу на шанобливе відстань, не втратити контроль над ним?
Модель роботи наглядової ради для середнього бізнесу ми відпрацьовували і вдосконалювали років п'ятнадцять, не менше. Щоразу ми підстроюємо її під рельєф конкретної ситуації, але загальні контури визначилися. Тут і регламент проведення засідань. і коло компетенцій наглядової ради. і процедури прийняття рішень, і механізми контролю ключових параметрів бізнесу.
Перший час система працює зазвичай на холостому ходу, без реального найманого керуючого. Відбувається налагодження і обкатка всіх її механізмів, вносяться необхідні зміни в роботу самого бізнесу. У якийсь момент у власника або власників з'являється впевненість: бізнес став досить прозорим і наглядова рада забезпечує повний контроль над ситуацією. Тоді можна починати пошуки найманого менеджера і потім вийти поступово з оперативного управління, залишивши для роботи в наглядовій раді два-три дні на місяць. І нерідко власники запрошують нас продовжити співпрацю вже в ролі незалежного директора.
Допомога власнику в передачі бізнесу спадкоємцям
Нарешті, третя тема - це використання наглядової ради як майданчика для передачі володіння бізнесом від засновника до спадкоємців. Для багатьох з тих, хто створював бізнес 20-25 років тому, сьогодні ця проблема постає на повний зріст. Вік піджимає, пора подумати про спадкування. Але ж далеко не завжди діти або онуки блищать управлінським талантом, далеко не всі горять бажанням присвятити батьківського бізнесу все своє життя. Але цього і не потрібно. Досить, щоб наступник освоїв роль власника. А таку можливість дає повноцінно працює наглядова рада. Це як би осередок культури володіння бізнесом. Це максимально облаштоване місце для входження в роль власника і максимально облаштоване місце для виконання цієї ролі. Вдалося включити спадкоємця в роботу наглядової ради - і хвилюватися за майбутнє бізнесу можна набагато менше.