Групова діяльність характеризується прагненням людей або до суперництва, або до співпраці. У першому випадку часто виникають конфлікти, неефективно використовується робочий час, кожен наполягає на своїй точці зору, нехтуючи думкою інших. Все це негативно позначається на показниках організації в цілому. Щоб уникнути таких наслідків необхідно вибудовувати ефективне крос-функціональна взаємодія.
В організаціях нерідко складаються складні відносини між різними функціональними підрозділами (що займаються продажами, фінансами, виробництвом, логістикою та ін.). Перш за все в цьому випадку страждають ті, хто працює безпосередньо з клієнтами, проте збої відбуваються і в повсякденній роботі інших підрозділів. Крос-функціональна взаємодія - узгоджені дії працівників різних напрямків діяльності в ході виконання ними своїх функціональних обов'язків для досягнення цілей компанії.
актуальність питання
В даний час величезна кількість компаній або розширюється, або об'єднується. Подібні процеси мали місце в усі часи, однак саме зараз власники бізнесу стали надавати особливого значення розбудові системи взаємин персоналу в ході таких процесів. Коли в результаті злиття компанія укрупнюється, зміни, що відбуваються в її структурі, стосуються багатьох співробітників у зв'язку з неминучою оптимізацією витрат, доходів і ресурсів. При цьому перше, що можна оптимізувати, не скорочуючи чисельність персоналу, це комунікації.
Актуальність порушеної теми обумовлена тим, що ефективна комунікація дозволяє компаніям вирішувати глобальні завдання з набагато меншими витратами. Для більшості організацій це дуже важливо. При з'ясуванні причин виникнення тієї чи іншої проблеми в діяльності компанії багато керівників виявляють, що такими в основному є відсутність домовленості між підрозділами, неефективна система управління, нерозуміння ролі внутрішнього клієнта в компанії. Все це складається в діагноз непродуманих функціональних взаємовідносин. У такій ситуації насамперед слід звернути увагу на крос-функціональна взаємодія.
У торгової компанії продавці, яким потрібно було отримувати певний товар зі складу, намагалися зайвий раз не звертатися до керівника складської логістики з проханням відпустити їм товар тільки через те, що побоювалися його і не могли нормально взаємодіяти з таким співробітником. Через це відбувалися затримки з постачанням товару, що супроводжувалися втратою клієнтів. Оскільки обсяг продажів став помітно знижуватися, до вирішення такої незначної (і в якійсь мірі навіть смішний) проблеми підключився генеральний директор. Як з'ясувалося пізніше, подібна ситуація склалася через недоброзичливих висловлювань керівника відділу продажів з приводу роботи відділу складської логістики. Якщо керівник одного підрозділу невтішно відзивається про діяльність інших підрозділів, його підлеглі моментально підхоплюють це і починають так само негативно ставитися до своїх колег, зайнятим на інших напрямках діяльності. В результаті розвивається міжособистісний конфлікт сильно знижує результативність компанії в цілому.
Аналіз інтерв'ю, проведених протягом останніх років, показує що топ-менеджери компаній все більше пов'язують ефективність бізнесу з налагодженими комунікаціями між лінійними керівниками та їхніми командами. Саме тому тема крос-функціональної взаємодії зараз вийшла на передній план. Дружне взаємодія підрозділів компанії дозволяє зв'язати їх роботу єдиною метою, сформувати командний дух, вирішити проблеми функціональної відособленості. Крос-функціональна взаємодія необхідно розвивати для пошуку кращих практик, прийняття оптимальних рішень, конструктивного розподілу ресурсів і мінімізації ризиків.
Особливу увагу крос-функціональному взаємодії потрібно приділяти в наступних випадках:
- при вирішенні завдань (в тому числі нових), що виходять за рамки однієї функції;
- при наявності обмежень щодо повноважень / компетенцій / ресурсів підрозділу;
- на стадії стартапу проекту;
- при зміні бізнес-процесів організації;
- в ході вирішення нестандартних завдань;
- при наявності агресивної мети;
- в ситуації конфлікту цілей і завдань.
У табл. 1 наведені переваги налагодженого крос-функціональної взаємодії в компанії і недоліки відсутності такого.
При добре налагодженому крос-функціональній взаємодії абсолютно всі співробітники одностайно поділяють спільні цілі компанії; кожен чітко розуміє, що потрібно безпосередньо від нього, до кого він може звернутися з тим чи іншим питанням; всі зони відповідальності працівників строго розділені.
Зараз в компаніях вже практично не залишилося співробітників, відповідальних тільки за одну функцію. Точно так же щодо безлічі критично важливих для клієнта операцій не можна сказати, що за них відповідає одна конкретна служба. Наприклад, при укладанні угоди з клієнтом менеджери з продажу повинні попрацювати з договором. Якщо в компанії погано налагоджено крос-функціональна взаємодія, а у відділу продажів склалися напружені відносини з юридичним відділом, менеджери починають складати такі договори самостійно. При цьому вони втрачають час як продавці і неграмотно виконують юридичну роботу, що не може не позначитися негативно на задоволеності клієнтів і формуванні у них відповідного думки про компанії. Крім того, відбувається дублювання функцій: менеджер з продажу неправильно складає договір, і юридичному відділу доводиться його переробляти. Або, наприклад, бухгалтерія вважає, що її головні обов'язки - це ведення обліку і складання звітності, а такою дрібною операцією, як виставлення рахунків, цілком можуть займатися підрозділи, що працюють з клієнтом. Тим часом, з боку бізнесу має місце абсолютно протилежне розуміння: виставлення рахунку це частина найважливішого процесу, а облік і звітність - допоміжна діяльність.
Стратегія управління людськими ресурсами повинна орієнтуватися на реалізацію ділової стратегії компанії і концентруватися на ефективності досягнення бізнес-цілей. Менеджеру з управління персоналом необхідно періодично проводити з співробітниками роботу, спрямовану на підтримку і заохочення плідної взаємодії команд. Для підвищення ефективності взаємодії в компанії потрібно використовувати передові технології (бази даних, Інтернет), розвивати комунікаційні канали. Існують спеціальні програми, націлені на поліпшення крос-функціональної взаємодії, використовувані зовнішніми тренерами. Велике значення в таких програмах має моді-рація.
Основні етапи модерації
2. Формулювання теми модерації (визначення проблеми).
3. Пошук варіантів рішення.
4. Ранжування варіантів рішення.
5. Фіксація результатів.
Модератор повинен не висловлювати власну думку; не оцінює висловлювання і поведінку учасників; активізувати групу за допомогою питань; сприймати все висловлювання і думки групи; слухати, приймати інформацію і демонструвати нейтральну позицію.
Етапи програми поліпшення крос-функціональної взаємодії
Етап перший. Зустріч з усіма представниками топ-менеджменту компанії. Проводиться в форматі інтерв'ю. Крім того, застосовується моді-рація картками. На цьому етапі виявляються основні проблеми компанії, їх передбачувані причини, бачення ситуації керівництвом, намічаються бажані результати.
Етап другий. Розробка програми стратегічної сесії. На основі інформації, отриманої в результаті зустрічі з керівниками, розробляється і обов'язково узгоджується з топ-менеджерами компанії програма стратегічної сесії (додаток). У процесі узгодження в програму часто вносяться корективи.
Етап третій. Реалізація затвердженої програми стратегічної сесії. На цьому етапі учасники сесії досягають єдиного розуміння важливості командної взаємодії та шляхів його досягнення. У всіх заходах програми беруть участь топ-менеджери і лінійні керівники компанії.
Дуже важливим є участь в сесії всіх керівників структурних підрозділів, так як саме через них співробітникам будуть транслюватися основні ціннісні установки по взаємодії команд.
Спочатку проводяться заходи, спрямовані на коман-дообразованіе, в ході яких встановлюються дружні взаємини і оцінюється готовність до вибудовування подальшого крос-функціональної взаємодії. Далі в міру реалізації програми учасники визначають, що таке крос-функціональність і що вона дає компанії. Досягається розуміння ними цілей і завдань різних функціональних підрозділів, а також їх впливу на бізнес-процеси компанії. Зокрема, учасники сесії визначають, в якій ситуації ті чи інші підрозділи будуть взаємодіяти один з одним, як видно з табл. 2. Потім обговорюються цілі компанії на найближчі два-три роки.
В процесі обговорення вирішуються багато дрібних складності, що заважають організації повноцінно функціонувати. Наприклад, керівники підрозділів торгової компанії задавали один одному багато запитань щодо функціонування ввірених їм колективів і в підсумку прийшли до спільного рішення стандартизувати договір, який до цього постійно доводилося правити.
Етап четвертий. Розробка правил крос-функціональної взаємодії. Здійснюється на основі поширення таких на конфліктуючих між собою керівників підрозділів. На цьому етапі часто з'являються нові правила.
Етап п'ятий. Складання плану заходів по крос-функціональному взаємодії. Кожна організація встановлює свої підтримуючі заходи.
Наприклад, у виробничій компанії була створена група, якій ставилося курирувати виконання правил крос-функціональної взаємодії. Крім того, HR-відділу було дано вказівку щодо розробки «вхідний» книги для ознайомлення з даними правилами нових співробітників. Або, наприклад, внутрішній тренер торгової компанії розробив і впровадив тренінг із застосування правил крос-функціональної взаємодії для керівників підрозділів, які, в свою чергу, провели міні-тренінги зі своїми співробітниками.
Головні цілі реалізації програми поліпшення крос-функціональної взаємодії полягають в наступному: кожен співробітник повинен розуміти, які його місце в компанії і значимість для її розвитку, усвідомлювати ступінь своєї відповідальності і важливість взаємодії з колегами з різних функціональних підрозділів.
Ефективна крос-функціональна робота здатна забезпечити атмосферу співпраці і підтримки в компанії. В результаті цілеспрямованих дій створюється обстановка взаєморозуміння, доброзичливості, вимогливості до якості роботи. Командна діяльність стає способом функціонування і досягнення загальних цілей.
Додаток.
Проект програми стратегічної сесії (1 день)
