Управління по цілям (англ. Management by Objectives, MBO) - це процес узгодження цілей всередині організації, таким чином, щоб керівництво компанії і її співробітники поділяли цілі і розуміли, що вони означають для організації.
Термін «Управління по цілям» вперше був введений і популяризував Пітер Друкер ще в 1954 році в книзі «The Practice of Management».
Суть методу «Управління по цілям» полягає в кооперативному процесі визначення цілей, вибору напрямку дій і прийнятті рішень. Важливою частиною управління по цілям є вимір і порівняння поточної ефективності діяльності співробітників між собою і з набором встановлених стандартів.
Метод «Управління по цілям» дозволив представити систему управління персоналом у вигляді одного з бізнес-процесів усередині загальному ланцюжку поставок і дав можливість навчитися управляти персоналом за допомогою стандартних інструментів.
Метод дозволив «оцифрувати» багато дуже важливі процеси, пов'язані з управлінням «людськими ресурсами», за допомогою формалізації процесів, визначення і постановки завдань в форматі SMART.
Впроваджували ми його довго (понад півроку) і, як то кажуть, «зі скрипом». Тому що ніхто нам, перед тим як дати команду впроваджувати, нічого толком не пояснював: для чого це все і яка від цього користь.
Ніяких істотних або видимих результатів ми тоді і не відчули, в основному тільки додаткові проблеми.
Але, через багато років, мені довелося повторно зіткнутися з даним методом, вже в процесі його більш уважного вивчення з практичної точки зору, і ось тоді мені реально стало в нагоді те, чого мене вчили, ще в ті часи.
Тому що краще за все цей метод можна зрозуміти на конкретному прикладі його впровадження.
Займаючись аудитом логістичних систем в компаніях малого і середнього бізнесу, мені дуже часто доводиться стикатися з проблемою, пов'язаною з, м'яко кажучи, нелогічною мотивацією персоналу.
З одного боку все хочуть бачити свій бізнес системним і максимально автоматизованим, а з іншого боку далеко не всі хочуть викорінювати в своєму бізнесі «сімейність» і позбавлятися від «незамінних людей».
А так як будь-який системний бізнес будується на стандартах, людський ресурс як всі інші ресурси, які використовуються в бізнесі, повинні бути теж стандартизовані.
Розумію, що з моральної точки зору, людини, не можна уподібнювати машині або якомусь видаткового матеріалу, але ж бізнес не повинен залежати, наприклад, від настрою людини або ступеня його відданості керівникові.
Системний бізнес - це коли всі ресурси єдиної системи використовуються по одним і тим же принципам і стандартам.
Наприклад, якщо налити в бак автомобіля паливо, воно потече по певним трубопроводах, які для цього певним чином влаштував чоловік, і далі потрапить в двигун під потрібним тиском і в складі потрібної суміші. Таким чином, двигун запрацює і автомобіль поїде.
Але яке б паливо ви не залили і як би оптимально ви його не підготували, автомобіль не рушить з місця, якщо в його кабіні буде водія.
А з водієм все набагато складніше, ніж з паливом. Паливо куди і як його спрямуєш, туди і так воно потече, а от водії далеко не завжди доїжджає туди і так, як хотілося б того, хто їх направляє.
Здавалося б, паливо такий же ресурс, як і водій, і використовуються вони для однієї і тієї ж мети - перемістити автомобіль по певному маршруту і на певній швидкості в певну точку (що без палива автомобіль не поїде, що без водія). Але чому то прийнято вважати, що ставлення до них, як до окремих ресурсів однієї і тієї ж системи, має бути зовсім різне.
Проектуючи таку, відносно не складну систему, як автомобіль, на набагато більш складну систему, таку як, наприклад, транспортна логістика якої-небудь компанії, стає абсолютно неможливо не враховувати подібний вплив людського фактора.
І що ж робити в такому випадку? Як навчитися керувати людським ресурсом таким чином, щоб забезпечити безперебійну роботу системи і кожне з її ланок в процесі досягнення певних цілей?
От саме для вирішення вищезазначених завдань і був придуманий метод «Управління по цілям» г-на Друкера.
Які основні принципи даного методу?
Перший і найголовніший принцип - це правильне цілепокладання.
Як відомо, головна мета будь-якої комерційної компанії - отримання прибутку для її засновників на стабільній і довгостроковій основі, з якої засновники будуть стабільно платити зарплату персоналу своєї компанії, вкладати гроші в підтримку її поточної діяльності і ще обов'язково щось залишати на її розвиток.
А, як відомо, найпростіша формула прибутку виглядає приблизно наступним чином:
Прибуток = Виручка - Витрати
Очевидно, так само, що для того, щоб Прибуток була більше, потрібно, щоб Виручка була більше, а Витрати менше.
Таким чином, якщо в одній і тій же компанії всі підрозділи і всі працівники цієї компанії будуть реально мотивувати на досягнення єдиного кінцевого результату, в даному випадку на отримання Прибутки (при дотриманні певних умов), то тоді, можна про цю компанію сказати, що, по цілепокладання, вона зуміла правильно впровадити метод «MBO».
А найчастіше з практики буває зовсім інакше. Наприклад, недавно я робив аудит логістичної системи на одному невеликому виробничому підприємстві, і зіткнувся з проблемою того, що різні підрозділи цієї компанії працювали зовсім на різні цілі.
Наприклад, відділ продажів був мотивувати на збільшення виручки, але абсолютно не був мотивувати на зниження Витрат. І в результаті виходило те, що в гонитві за Виторгом, розмір якої безпосередньо відбивався на розмірі їх премії, менеджери з продажу, практично не помічали, ті Витрати, яким сприяло дане збільшення.
А це безпосередньо стосувалося транспортних витрат, витрат на обслуговування наднормативних запасів, витрат на складську переробку і т.д.
А в результаті менеджери з продажу весь час були з премією, а в цілому компанія зазнавала збитків, тому що Витрати, відповідно, зростали швидше, ніж, отримана таким чином, Виручка.
На складі взагалі все «сиділи на окладах», а в транспортній службі, фахівець, який відповідає за доставку, практично виконував тільки функцію диспетчера (тільки поточна робота), організовуючи доставку по отриманим заявками відділу продажів, і жодним чином не мав мотивувати на зниження витрат на доставку.
Другий принцип методу «MBO» полягає в правильній постановці завдань.
Здавалося б, що складного в тому, щоб поставити задачу підлеглому працівнику? Викликав його в кабінет, насупив брови для більшої важливості і строгим голосом оголосив, що потрібно зробити.
Але ж ні, виявляється, щоб задача була реально виконано ставити її потрібно тільки певним чином.
Метод MBO передбачає 2 основних способи постановки завдань:
а) разові завдання
б) функціональні завдання
До разових завдань відносяться завдання, які ставляться один раз і відповідно виконання кожної з них, керівник зобов'язаний проконтролювати окремо.
А до функціональних завдань відносяться завдання, виконання яких «зав'язується» на функції, які працівник зобов'язаний виконувати періодично, відповідно до своїх посадових обов'язків. А даний період повинен збігатися з періодом, за який працівник отримує свою зарплату. Таким чином, зарплата працівника нараховується залежно від ступеня виконання ним відповідних завдань.
Так як потрібно ставити завдання по методу «MBO»?
Як відомо, російська мова, на думку одного радянського класика, настільки «могутній і вільний», що сказане на ньому можна інтерпретувати зовсім по-різному.
Наприклад, просте завдання: взяти олівець зі столу і перекласти його на інший стіл.
Дане завдання - це по суті своїй опис процесу, яке можна виконати різними способами і в кінцевому підсумку досягти самих різних результатів, наприклад:
а) можна взяти олівець і покласти його на стіл розташований поруч,
б) можна взяти олівець і покласти його на стіл розташований поруч, але так, що він впаде і їм неможливо буде далі писати,
в) а ще можна взяти олівець зі столу і віднести його на відстань 30 км, покласти там на інший стіл і витратити на це 2 дні.
Всі 3 вищевказаних процесу не суперечать завданням, але результат від їх виконання зовсім різний.
Тому, перед тим як формулювати завдання з метою отримати потрібний результат, необхідно тому, хто ставить завдання і тому, хто її виконуватиме, домовитися один з одним про деяких правилах (умовах, форматах) її виконання.
Такі правила постановки задач вже існують і вони називаються: постановка завдань в форматі SMART.
Слово «smart» в перекладі з англійської означає - «розумний, тямущий, хитромудрий, спритний». Але це не просто слово з певним значенням - це ще і не менш «розумна» абревіатура.
Завдання має бути недвозначною і однозначною, тобто сформульована таким чином, щоб у співробітника не було не одного шансу зрозуміти її не так, неправильно по-своєму.
Необхідно чітко сформулювати критерії, за якими буде оцінено - досягнута завдання чи ні. Ці критерії можуть бути як кількісними (у відсотках, грошах, штуках, і ін.), Так і якісними (в цьому випадку, необхідно дуже точно описати, що ми будемо вважати гідним виконанням мети, а що - ні).
Завищена завдання демотивує: якщо співробітник вважає мета нездійсненним, то найімовірніше він не буде докладати достатніх зусиль для її виконання.
Відноситься до великої мети / завдання, є її частиною. Співробітник повинен пам'ятати, як реалізація даного завдання сприяє досягненню стратегічних планів компанії.
Time Bounded - обмежена за часом
Обмеженість у часі, тобто має певний кінцевий термін виконання.
Отже, з разової завданням все зрозуміло. Викликаєш підлеглого, ставиш йому завдання в форматі SMART, а потім оцінюєш її виконання в тому ж самому форматі. Звичайно, при цьому обом доведеться потрудитися, але ймовірність домогтися бажаного результату повинна істотно зрости.
А ось з функціональним завданням трохи складніше.
Напевно, для того щоб полегшити собі життя і кожен раз не займатися формулюванням періодично повторюваних завдань, були придумані якісь показники ефективності їх виконання.
Наприклад, при створенні транспортної служби в якійсь компанії, їй ставиться завдання: забезпечити безперебійну доставку товару, відповідно до заявок відділу продажів з мінімальними витратами. Дане завдання ставиться на весь час функціонування даної транспортної служби.
А далі, з керівником транспортної служби і її персоналом, узгоджуються якісь показники, за якими щомісяця, перед нарахуванням зарплати, буде оцінюватися: наскільки ефективно вони виконують даний процес доставки. В даному випадку це вже буде не разова завдання, а періодичний процес.
Очевидно, що будь-який процес може бути як більш ефективним, так і менш ефективним. Як визначити ступінь ефективності процесу? Очевидно, що за деякими показниками його ефективності.
У будь-якого процесу даних показників може бути нескінченно багато, але далеко не всі вони можуть бути важливі з точки зору реальної оцінки ефективності процесу і тому, щоб не заплутатися і максимально спростити процес оцінки процесу (перепрошую за тавтологію), намагаються виділити і використовувати тільки його ключові показники.
Такі показники називаються - «Ключові показники ефективності» (англ. Key Performance Indicators, KPI) - цей термін в даний час почав дуже широко застосовуватися, але далеко не всі хто його зараз застосовує, по-справжньому розуміють, що насправді можна вимірювати даними показниками і як це правильно потрібно робити.
Таким чином, ключові показники ефективності - це такий собі інструмент, за допомогою якого оцінюють ступінь ефективності тих чи інших процесів.
Як навчитися знаходити найбільш ключові (головні) показники ефективності тих чи інших процесів - це одна з найскладніших завдань даного методу.
Наприклад, в транспортній логістиці використовують такі стандартні ключові показники ефективності:
а) вартість перевезення одного рубля вантажу (іншими словами, це рентабельність доставки = вартість доставки / вартість вантажу,%)
б) вартість перевезення одного кг або м куб вантажу
в) вартість доставки на 1 км пробігу
г) вартість години використання автомобіля
д) відсоток завантаження фургона за вагою й обсягом
е) відсоток транспортного шлюбу в процесі доставки
ж) і ще багато-багато інших
Але, який з цих показників, більш ключовий, а який менш, можна визначити тільки, виходячи з реальних умов їх застосування в даних конкретних умовах.
Підібрати правильні, найбільш значущі KPI - це дуже важливе завдання в даному методі.
Третій принцип методу «MBO» - це правильно сформульовані, з урахуванням людського ресурсу і адаптовані під реальні умови, бізнес-процеси.
У бізнесі, як відомо, використовуються бізнес-процеси. Це процеси, формують якусь систему, за допомогою яких бізнесмени заробляють гроші.
І відповідно, чим ефективніше будуть бізнес-процеси, тим більше грошей можна буде заробити.
А як можна зробити бізнес-процеси ефективними і яка роль людського ресурсу в підвищенні ефективності бізнес-процесів?
Відповідаю: тільки за рахунок їх стандартизації і формалізації людського ресурсу.
А якщо говорити коротко, то чим менше всякої унікальності в бізнес-процесі, тим ефективніше його результати, в тому числі в системі управління персоналом
Спробую пояснити це на живому і реальному прикладі.
Один бізнесмен, лежачи в гамаку на одному з тропічних островів, з ноутбуком на животі, управляє своїм бізнесом, а інший, засукавши по лікоть рукави, вдень розвантажує фури разом з вантажниками, а вечорами сидить і зводить бухгалтерію.
А заробляють однаково. І при цьому, перший бізнесмен відчуває впевненість в тому, що його бізнес міцний і стабільний, а другий весь час боїться і живе, як то кажуть, «одним днем». А в чому секрет?
А секрет в тому, що у першого бізнесмена все бізнес-процеси правильно описані, стандартизовані, формалізовані і тому у нього нічого не трапляється, система сама справляється з управлінням бізнесом і при цьому ще й самонавчається ...
А у другого бізнесмена нічого ніколи і ніде не було описано, весь його бізнес в його голові і весь свій час він витрачає тільки на те, щоб «затикати чергові дірки» і «гасити чергові пожежі», і кожен день у нього все по новому і все унікально, тому що весь час він живе як в тій приказці: «нам колись коштувати водопровід - ми воду носимо».
Ось вам і унікальність. -)
Ок. А яка роль персоналу в систематизації і формалізації бізнес-процесів?
Чому наш перший бізнесмен практично не бере ніякої участь в поточній роботі, а другий хапається за все підряд, намагається замінити якомога більше персоналу собою і при цьому нічого не встигає?
А тому що у першого бізнесмена є система управління персоналом, яка безперебійно працює і практично не вимагає нікого втручання, а у другого взагалі немає ніякої системи.
Такий бізнесмен найчастіше оточує себе невеличкою купкою довірених осіб, а всіх інших працівників своєї компанії вважає тимчасовим персоналом.
А в результаті виходить, що всі ключові функції він покладає на «незамінних» людей, а всі інші функції на персонал, який працює «від зарплати до зарплати і при першій зручній нагоді починає« добирати недолученное »або просто працювати« абияк ».
Довіри при цьому, ні у персоналу до керівника, ні у керівника до персоналу не виникає не з того ні з іншого боку.
Так як же все-таки зробити, щоб вплив людського фактора на ваш бізнес був мінімальним?
Найголовніше в цьому випадку, треба зрозуміти наскільки взагалі вам це треба.
Буває так, що який-небудь бізнесмен починає впроваджувати нові технології в управлінні персоналом. а потім з'ясовується що «незамінні» люди »для нього дорожче і тоді йому доводиться все знову відмотувати назад.
Припустимо, ви визначилися. А що далі?
А далі все як понаписували (сотні книжок про це написано):
Спочатку визначаються цілі та завдання компанії.
Далі описується її оргструктура.
Далі пишуться положення про підрозділи.
Далі описуються бізнес-процеси кожного підрозділу.
Далі підбираються відповідні ресурси під описану оргструктуру і бізнес-процеси, розробляються і узгоджуються їх KPI і система мотивації.
Далі все це автоматизується, налагоджували і запускається.
Все просто і гранично зрозуміло. Але чому то далеко не у всіх виходить це впровадити.
Питання: а як впровадити, щоб все вийшло?
Я знаю тільки два способи.
Перший, це - спробувати все це виконати самому, а, другий - залучити для цієї роботи фахівців (тим більше що, при діючому бізнесі від поточної роботи все одно нікуди не дінешся)
У першому випадку, можливо, буде дешевше (та й лаяти потім за те, що не вийшло, не буде кого, крім себе самого), а в другому, є ризики найняти НЕ таких фахівців будь хотілося б.
Але як то кажуть, бізнесу не буває без ризиків.