Зараз вже навряд чи у кого-небудь з керівників ще залишилися сумніви в тому, що висока якість і результат роботи співробітника залежать не тільки від нього самого, його знань, умінь і прикладених зусиль. Цілком очевидно, що результат роботи конкретного співробітника багато в чому залежить і від тієї системи, в рамках якої він діє (наша компанія як організація, взаємодія різних функцій компанії і т.д.), і від умов, в яких існує і функціонує власне система- організація (зовнішнє оточення компанії, технологія, економіка та інше).
Разом з тим, не можна не визнати той факт, що успішна і результативна робота співробітника багато в чому залежить і від нього самого, від його знань, навичок, вміння вирішувати певні професійні завдання, його здібностей і схильностей, а також (вимовимо нарешті таки це слово !) і від його мотивація (або демотивация в якості причини неуспіху). Розбираючись з питаннями мотивації і демотивації, необхідно розглянути кілька міфів, і пов'язаних з ними легенд, які заважають використовувати мотивацію співробітників в діяльності організації.
Міф № 1: «Мотивацію можна створити, або мотивацією можна управляти»
Вважаю, що словосполучення «управління мотивацією персоналу» добре знайоме всім. Це словосполучення бере свій початок саме з цього міфу!
Причина виникаючих проблем криється в різночитання і разнопоніманіі самого слова «мотивація». Давайте визначимося, що, кажучи «мотивація», ми говоримо про людину. Давайте визначимося, що, кажучи «мотивація», ми ведемо мову про внутрішню характеристиці людини, його бажанні робити що-небудь або чим-небудь займатися заради задоволення своїх потреб, наприклад. Більш докладний розгляд мотиваційних теорій не є предметом розгляду цієї статті, можу лише сказати, для довідки, що у відповідній літературі їх описано близько тринадцяти різних, серед яких найбільшу популярність (хоча і не в усьому заслужено) в управлінській практиці придбали:
- «Теорія потреб» - A.Maslow; D.McClelland; C.Alderfer
- «Двухфакторная теорія« задоволення »- F.W.Hertzberg
- «Теорія« очікування »- V.Vroom; L.W.Porter E.E.Lawler
У будь-якому випадку, мотивація знаходить свою основу в бажаннях, прагненнях, очікуваннях і потребах людини. На деякі з цих характеристик ми можемо чинити певний вплив (тобто впливати на мотивацію), ми також можемо запропонувати людині займатися тим, до чого він сам відчуває інтерес, схильність, здатність (тобто використовувати або враховувати мотивацію). Проте, якщо під «управлінням» ми розумінням надання відповідного впливу і отримання певного результату, то говорити про управління мотивацією досить проблематично.
Саме з цієї причини, відповідаючи на питання про мотивацію, консультанти і тренери кажуть, в першу чергу, про те, як питання «про відсотки» був «успішно вирішене» в компаніях А і Б, породжуючи легенди, що підкріплюють цей міф. Проблема полягає також і в тому, що компанії А і Б дійсно впровадили такі системи, і перший ефект дійсно був, але ефективність цих систем в довгостроковому періоді ніхто не спостерігав, тому ніхто і не звернув уваги на те, що А і Б знову задають консультантам це питання!
Міф № 2: «Чим більше грошей (або« нематеріальних стимулів »), тим вище мотивація співробітників»
Цілком зрозуміло, що цей міф тісно пов'язаний з першим. Найчастіше, цей міф навіть більш стійкий, ніж перший. Причина цієї стійкості полягає в тому, що гроші, так чи інакше, грають величезну роль в житті кожної працюючої людини, і кожен з нас хоче, щоб йому платили справедливо, і платили добре. Всі ми знаємо приклади, коли через недостатньо високої заробітної плати перспективні фахівці відмовлялися прийняти пропозицію про роботу. Кожен з нас може навести приклад, коли цінні висококваліфіковані співробітники йшли з компанії, спокусившись на більш цікаві, виключно за розміром пропонованого винагороди, пропозиції.
Проте, взаємини грошей і мотивації є набагато більш складною функцією, ніж лінійна залежність (y = kx + b). В ході численних досліджень було зібрано достатньо велика кількість підтверджень, що, наприклад, можливість займатися значущою для себе і корисною для організації діяльністю, викликає набагато більше наснагу і бажання працювати, ніж найвища оплата.
Загальний висновок усіх досліджень на цю тему на сьогоднішній день представляється маловтішним для керівників. Чітко і зрозумілою взаємозв'язку між грошима (нематеріальними стимулами) і мотивацією не виявлено! Говорячи про взаємозв'язок грошей і мотивації, тільки одне вважається відомим напевно - якщо платити мало, або платити несправедливо, то це дуже швидко викличе демотивацію, опір і небажання працювати, оскільки така ситуація загрожує безпеці і позбавляє можливості підтримувати звичний рівень життя. Якщо розглядати, як приклад, «двухфакторную теорію« задоволенні », то така ситуація потрапляє в групу« гігієнічних факторів »(F.Herzberg, B.Mausner, B.Snyderman, The Motivation to Work, 1957).
Міф № 3: «Чим більше грошей (або« нематеріальних стимулів »), тим краще будуть працювати співробітники»
Будучи розвитком міфу № 2, цей міф є ще більш неспроможним, хоча і набагато більш поширеним, коли мова йде про роботу, яку легко виміряти в кількісних характеристиках, наприклад виробництво або продажу. Під «краще», як правило, розуміється «більше»: більший обсяг продажів або більшу кількість виробленої продукції, або, якщо розглядати індустрію послуг, більшу кількість обслужених клієнтів.
Чесно кажучи, залишається лише дивуватися живучості цього міфу і розводити в подиві руками, оскільки цілком і всім зрозумілими на сьогоднішній день є як мінімум два істотних обставини, геть руйнують фундамент цього міфу.
По-перше, «більше» практично ніколи не означає «краще», а іноді означає якраз протилежне! «Вже скільки разів твердили світу ..., але видно все не про запас ...». Кількісна гонка веде до зниження якісних характеристик. Так, безумовно, співробітник буде зацікавлений в тому, щоб зробити, або продати, більше, але буде вибирати для цього найпростіший шлях, який вкрай рідко збігається з шляхом якості. Кількість прикладів, коли кількісні характеристики (за які належало додаткову винагороду) досягалися за рахунок значного збільшення витрат і зниження загальної ефективності, зниження якості продукції та рівня задоволеності клієнтів (за які додаткової винагороди не належало)! А адже більшість сучасних компаній відкрито визнають, що конкуренція за клієнта можливо тільки в тому випадку, якщо інтереси цих клієнтів, а значить і стандарти якості роботи з ними, ставити на чільне місце!
Віра в цей міф веде також до того, що кількісним характеристикам роботи, в порівнянні з якісними, віддається явну перевагу. Вони зовні більш об'єктивні, але ж компанія хоче бути об'єктивною по відношенню до своїх співробітників! Якісні характеристики вимірювати важко, для цього потрібна робота зі своїм персоналом, а кількісні легко, вони зрозумілі і ясні. Що може бути об'єктивніше, ніж той факт, що один продав на сто тисяч доларів, а другий на сто п'ятдесят. Хіба можна знайти більш переконливе і об'єктивне обгрунтування, що один отримає більше преміальних, а другий менше ?!
З моєї точки зору, важко знайти що-небудь менш об'єктивне, ніж цей факт, оскільки, як ми вже обговорювали в самому початку, результат діяльності конкретного співробітника багато в чому залежить не від нього самого, а від факторів, пов'язаних з організацією та зовнішнім середовищем. І те, що один співробітник продав або зробив більше в півтора рази більше, ніж інший, може говорити нам, наприклад, про те, що керівник цих співробітників не приділяє належної уваги їх роботі, про те, що один з них працює на об'єктивно більш складної території і т.д. Але тільки не про те, які саме зусилля було докладено кожним з них, для отримання даного результату. Але ж справедливим вважається винагороджувати (тобто підкріплювати) саме зусилля, якщо повернутися до тих же самим мотиваційним теоріям!
По-друге, існує цілком зрозумілий межа трудових зусиль, виробнича або ринкова ситуація, яка цілком чітко визначає, яка саме кількість продукції може бути вироблено або продано в одиницю часу. Продати, зробити або обслужити більшу кількість клієнтів буде неможливо, і все, включаючи і компанію, і самого співробітника, прекрасно розуміють, що «заробити більше більшого» все одно не вдасться. При цьому обидві сторони роблять вигляд, хоча і з різних причин, що не розуміють цього!
Цей міф підкріплюється, як правило, легендами про те, як один із співробітників, не обов'язково в нашій компанії, доклав зусиль і продав, або надав послуг, на неймовірну суму, отримавши фантастичне винагороду, на яке якраз всім і треба рівнятися. Як тут не згадати про Олексія Григоровича Стаханова і Стахановський рух! Але той, крім усього іншого, мав справу з вугіллям, а не з живими клієнтами. Та й про витрачені при цьому ресурси толком ніхто не згадує, не кажучи вже про тих, хто брав участь і забезпечував досягнення цього результату, але залишився за кадром, оскільки їх роботу виміряти в кількісних характеристиках неможливо!
Міф №4: «Ми можемо справедливо винагородити індивідуальний внесок співробітника»
У цьому міфі присутні, насправді, цілих два омани. Перше з них про те, що ми можемо об'єктивно виділити індивідуальний результат діяльності співробітника з результату діяльності компанії. Друге, що ми можемо об'єктивно визначити різницю між результатом діяльності одного співробітника від іншого.
Друга помилка є більш складну ситуацію, особливо в тому випадку, якщо результат діяльності або мети і завдання, які ми поставили перед співробітником, легко можна виразити в кількісному вираженні. Однак, про небезпеки, які тягне за собою використання виключно кількісних характеристик, вже згадувалося раніше, а використання в якості способу вимірювання діяльності якісних стандартів і / або моделей компетенцій, абсолютно очевидно, робить всі наші спроби об'єктивно диференціювати ефективність діяльності одного співробітника від ефективності діяльності іншого неспроможними!
Міф № 5: «Навчання, організовується за рахунок компанії, є для співробітника винагородою, але навчені фахівці йдуть в інші компанії!»
Даний міф особливо живучий, тому що кожен з керівників компаній напевно не з чуток знайомий з подібною ситуацією. «Ми його навчили, ми вклали гроші в його професійне становлення і розвиток як фахівця (або керівника), а він (або вона), невдячний, йде з компанії! Та ще до конкурентам, та ще клієнтів з собою веде! »
Не можна не визнати, що найчастіше ситуація виглядає саме так, але причини криються якраз не в співробітника, і не в навчанні, а в діях керівника компанії.
По-перше, розглядаючи навчання як винагороду, керівник вважає, що навчання або можливість його отримання має викликати мотивацію (дивись міф №2). Але, як ми вже розглянули, винагороду викликати мотивацію не може, скоріше навпаки, недостатнє або невідповідне винагороду може викликати демотивацію. З боку навчання цю ситуацію можна розглядати як «недостатнє або невідповідне навчання може викликати демотивацію».
Крім того, стверджуючи, що навчання є винагородою, більшість керівників щиро помиляються або кривлять душею, розуміючи, що навчання покликане вирішити, перш за все, ті цілі і завдання, які стоять перед компанією і перед конкретним співробітником, а значить, співробітник повинен, а іноді просто зобов'язаний пройти це навчання! Виходить, що винагорода стає примусовим!
По-друге, ініціатива з питань навчання, якщо це вважається заохоченням, часто віддається самому співробітнику. Не дивно, що співробітник цілком може вибрати для себе таку програму навчання, результатами якої він не зможе скористатися на своєму робочому місці. Наприклад, вивчивши прийоми роботи на новому обладнанні або освоївши управлінські навички, фахівець, повернувшись з навчання, змушений продовжувати працювати на тому, що є, або як і раніше виконувати своє коло обов'язків. Не дивно, що через деякий час, він іде туди, де відповідне обладнання є або де він зможе знайти застосування своїм новим навичкам. Винен в цьому випадку не фахівець, який пішов, а той самий керівник, який дав «добро» на невідповідну потребам компанії навчання! Адже, будучи дорослими нормальними людьми, ми всі розуміємо, що людина прагне до того, щоб реалізувати всі свої можливості.
Замість висновків і ув'язнення: з точки зору прагматика
Крім перерахованих вище міфів на тему мотивації і демотивації, існують і деякі інші, які, хоча і не призводять до руйнівних наслідків, але чинять негативний вплив на результати діяльності компанії. Перерахувати і проаналізувати їх все - завдання досить трудомістка, та й вирішуватися таке завдання повинна, на мій погляд, вже для конкретної компанії, з урахуванням її унікальних обставин і характеристик!
Також, з точки зору прагматика, необхідно сказати, що навіть якщо ми не можемо створити мотивацію, то ми цілком можемо її визначати, враховувати і використовувати. Створюючи ситуації, які дозволяють співробітнику проявити свою зацікавленість і реалізувати свою мотивацію, а також уникаючи практик і процедур, які можуть викликати демотивацію, організація може вирішити один з найбільш гострих питань, пов'язаних з людьми, питання повноти використання їх потенціалу.