Подібна свобода в маркетингу обходиться недешево. За створення двох кліпів нью-йоркський кооператив виплатив 500 000 доларів, але ж він міг безкоштовно скористатися кліпами, зробленими на замовлення компанії.
Практично в поодинці компанія створила нову галузь переробки продуктів. Коли традиційні переробники продуктів не могли або не бажали поставляти «Макдоналдс» продукти, які того були потрібні, компанія Крока зверталася до абсолютно нових джерел придбання їх. Корпорація розробила повністю нові методи переробки продуктів, запропонувала свої власні, набагато більш складні технології фасування і упаковки. І все це було досягнуто при опорі на дрібних постачальників колишніми аутсайдерами американської індустрії переробки продовольства. Це пояснювалося тим, що тільки постачальники з хитким становищем на ринку проявляли бажання допомогти «Макдоналдс» зламати освячені десятиліттями традиції індустрії харчування.
Опора на маловідомі компанії не була ретельно розрахованим кроком. Традиційні гіганти індустрії переробки продуктів робили спроби налагодити відносини з «Макдоналдс», але більшість з них виявилися невдалими. Компанія «Свіфт енд Армор» могла б стати єдиним постачальником всіх гамбургерів, якби свого часу не відмовила в кредиті Рею Кроку, коли той відкривав своє перше підприємство. Коли «Хайерс» відмовилася дотримуватися ціни, обумовленої з нею колишнім комівояжером (т. Е. Кроком. - Прим. Ред.), «Макдоналдс» розмістив замовлення на виробництво смакової добавки для шипучого напою в менш відомої компанії «Р. В. Снайдер », що виробляла сиропи. А ще раніше весь сир «Макдоналдс» поставляла компанія «Крафт». Але після того як вона не врахувала побажання «Макдоналдса» надати чеддер різкіший смак, корпорація звернулася до інших постачальників, і на частку «Крафта» тепер припадає лише 25% споживаного «Макдоналдс» сиру. Місце «Крафта» зайняла крихітна компанія з Грін-Бея, штат Вісконсін, «Л. Д. Шрайбер », завдяки замовленням« Макдоналдса »перетворилася на великого постачальника. До 1973 року «Хайнц» задовольняла 90% потреб «Макдоналдса» в кетчупу і маринованих овочах. Однак в період, коли скоротилося виробництво помідорів, ця компанія відмовилася постачати кетчуп «Макдоналдс». В даний час на частку «Хайнца» припадає менше 6% кетчупу, що купується «Макдоналдс», а адже щорічно корпорація витрачає на його закупівлю 65 мільйонів доларів. Компанія «Бейз», лідер у виробництві англійських булочок, втратила замовлення «Макдоналдса» незабаром після того, як отримала його. Саме до цієї компанії звернувся «Макдоналдс», коли його новий гамбургер «Егг Макмаффін» випробували в декількох підприємствах і він набув популярності. У «Макдоналдсі» хотіли, щоб краю поставлялися «Бейз» англійських булочок були більш рівними, а самі булочки мали однакову форму. Керуючі «Бейз» відповіли, що компанія пече булочки тільки з нерівними краями і тільки різної форми і що це стара традиція випічки англійських булочок, від якої компанія відмовлятися не має наміру. Зараз майже всі 30 мільйонів англійських булочок, що поставляються щорічно «Макдоналдс», виробляються такими менш відомими компаніями, як «Іст болт» і «Вест бейкінг».
Отже, хоча на початку становлення в «Макдоналдсі» не було упереджень проти великих і всім відомих постачальників продуктів, з плином часу вони виникали і міцніли. Причину того слід шукати насамперед у тому, що «Макдоналдс» пред'являв до продукції набагато вищі вимоги, ніж інші ресторани індустрії швидкого харчування, а великі постачальники продовольства не звикли задовольняти подібні вимоги. Коли «Макдоналдс» висловлював побажання, щоб в ресторани поставлялися особливі, ніким більше не використовувалися продукти, виявлялося, що багато великих компаній з переробки продовольства були готові постачати лише те, що вони поставляли всім. Збільшення завантаження наявних виробничих потужностей здавалося їм справою набагато більш надійним, ніж створення нових потужностей в надії на можливе вигідне в перспективі ділове співробітництво з «Макдоналдс».
Втім, проблема не зводилася до одних економічним аспектам. Вона тісно перепліталася і з питаннями обслуговування. «Коли« Макдоналдс »вимагав особливої уваги до себе, саме дрібні постачальники проявляли готовність вжити додаткових зусиль. Як правило, великі компанії були задоволені тим, як йдуть справи у них. Контроль за термінами виконання замовлень у них був поставлений слабо, рівень плинності кадрів виявився високим, - пояснює Лайнал Рут, старший віце-президент, який контролює в компанії закупівлі продуктів і паперових виробів, на які «Макдоналдс» щорічно витрачає вісім мільярдів доларів. - А дрібним постачальникам було що втрачати, а й отримувати від наших замовлень вони могли чимало. Вони дорожили нашими замовленнями і діяли більш гнучко. Вперше я побачив співробітника компанії «Крафт» тільки тоді, коли наші замовлення на поставку сиру цією компанією скоротилися більш ніж наполовину ».
Проте ставка на підприємців-постачальників таїла в собі і чималий ризик. Коли Тернер приступив до реалізації програми зростання, постало питання про те, чи зможуть дрібні постачальники забезпечити всім необхідним мережу підприємств, яка мала намір завоювати ринок швидкого харчування. З компанії, що контролювала кілька зручних драйв-ін'ов, «Макдоналдс» перетворився в розгалужену загальнонаціональну систему, що включала в себе тисячі підприємств. Йому потрібні були постачальники, здатні здійснювати поставку товарів в будь-який регіон країни, виробляти продукцію великими партіями, що володіють передовими технологіями і фінансовими можливостями для забезпечення таких високих темпів свого розвитку, як темпи зростання «Макдоналдса». Всім цим вимогам відповідали визнані лідери ринку, але аж ніяк не нікому не відомі незалежні фірми, з якими мав справи «Макдоналдс».
Тоді результат битви між титанами фастфуду все більше і більше визначатиметься ефективністю поставок, і переможцем в цій битві виявиться той, чиї постачальники доб'ються найменших витрат і найвищого технічного рівня виробництва і будуть прагнути максимально раціоналізувати його. Ніхто дати не міг гарантії того, що «Макдоналдс» зможе зайняти панівне становище на ринку, спочатку надавши перевагу дрібним підприємцям-постачальникам, а потім намагаючись своїми силами перетворити їх в гігантів. У порівнянні з потенціалом постачальників інших мереж індустрії швидкого харчування, які отримували все необхідне від найбільших компаній з переробки харчових продуктів або входили до складу компаній, система постачання «Макдоналдса», здавалося, чи могла забезпечити прорив компанії на лідируючі позиції в індустрії.
Насправді «Макдоналдс» вийшов на лідируючі позиції. Система постачання, створена компанією, - це не конгломерат незалежних постачальників. Навіть більшість конкурентів компанії визнають, що «Макдоналдс» побудував саму скоординовану, чуйну і гнучку структуру постачання в усій індустрії швидкого харчування. Багато в чому саме завдяки цій системі «Макдоналдс» залишається і понині законодавцем стандартів однаковості продукції в індустрії. У 50-ті роки корпорація домоглася дивного одноманітності тим, що більше, ніж будь-яка інша компанія, приділяла увагу роботі підприємств на місцях і підготовці кадрів прямо на підприємствах. Але в кінці 60-х років почався процес переведення працівників, зайнятих в приготуванні продукції, з ресторанів на фабрики, де ці продукти вироблялися. Стандартизація виробництва продуктів поглиблювалася, а приготування в ресторанах було гранично спрощено. Все виробництво сконцентрувалося на великих фабриках, які працювали виключно на виконанні замовлень «Макдоналдса». До середини 80-х років «Макдоналдс» перетворив свою систему постачання в зразок для всієї індустрії переробки продовольства.
Число постачальників яловичини скоротилося зі 175 до 5. Всі вони мають у своєму розпорядженні фабриками по виробництву гамбургерів, що відносяться до найбільш великим і продуктивним підприємствам м'ясопереробної галузі. На місце 175 місцевих постачальників сільськогосподарської продукції, що забезпечували підприємства картоплею (часто не того сорту або не в тих кількостях, які замовляв «Макдоналдс»), прийшла «Симплот компані». Завдяки своїм чотирьом гігантським фабрикам, на яких картопля піддається швидкому заморожуванню, компанія міцно утримує лідерство в поставках картоплі фрі. І сьогодні практично всі, без чого не обходиться жодне підприємство «Макдоналдс», доставляється партіями на кожне підприємство двічі в тиждень вантажівками з величезних центрів постачання, в яких зосереджуються майже всі продукти і вироби з паперу, використовувані в ресторанах.
«Макдоналдс» не просто створив ефективну систему поставок. Він виховав у своїх постачальників прихильність системі, яка зазвичай не характерна для постачальників з боку. Як говорить Тернер, постачальники компанії були «макдоналізіровани». З самого початку корпорація спиралася на дрібних постачальників, які росли з ростом компанії, і тому багато хто з них до цих пір ведуть справи тільки з «Макдоналдс». Підтримка і підвищення якості роботи всієї системи «Макдоналдса» для цих компаній проблема настільки актуальна, як якщо б їх власником був сам «Макдоналдс». Вони не тільки ретельно стежать за якістю своєї продукції, а й контролюють якість роботи інших елементів системи. У таких компаніях є штат контролерів якості, які регулярно перевіряють правильність зберігання і приготування продуктів безпосередньо в ресторанах. Контролери перевіряють навіть роботу самого «Макдоналдса» і, коли вони вважають, що будь-які кроки компанії завдають шкоди цілісності або репутації системи, ставлять відповідні питання перед керівниками компанії.
У «Макдоналдсі» від контролерів очікують, що вони будуть відповідати тим високим вимогам відповідальності і підзвітності, які в компаніях зазвичай пред'являють лише до власних працівників. Тед Перлман, президент компанії «Перлман-Рокк», що володіє чотирма центрами постачання на території США і чотирма за кордоном, які купують, складують і доставляють все необхідне приблизно на тисячу підприємств «Макдоналдса», згадує, як він реалізовував рішення корпорації продавати картоплю, смажений по-французьки, в пакетиках з більш тонкої і дешевого паперу. Такі пакетики були виготовлені, але вони виявилися надто пластичними.