При згадці словосполучення «кроссфункціональное взаємодія» або «міжфункціональне взаємодія» відразу виникають асоціації з конфліктами і суперечками між керівниками різних функціональних напрямків
Наприклад, між відділами продажів і виробництва або закупівель. Або згадується відомий вислів, що «головні конструктора і головні технологи ненавидять один одного сім'ями». І ми вже сприймаємо існування подібних конфліктів, як неминучих супутників будь-якої організації. Схожа ситуація склалася і в наведеному нижче прикладі реально діючої організації, яка здійснює свою діяльність в області будівельного консалтингу.
Для того щоб визначити причини втрати клієнтів, був проведений їх опитування, в ході якого було виявлено, що більша частина клієнтів була незадоволена тривалим часом очікування комерційної пропозиції за своїми заявками, яке часто займало до робочих днів.
Процес роботи компанії був досить простий і побудований таким чином: відділ продажів приймав заявки від потенційних клієнтів на проведення експертизи, оформляв їх у вигляді клієнтського маніфесту, передавав його для оцінки трудомісткості в експертний відділ і після отримання відповіді, оформляв комерційне пропозиції для клієнта з наступним укладенням договору. Далі експертний відділ займався виконанням проектів за укладеними договорами. Необхідно відзначити, що далеко не всі виставлені комерційні пропозиції переходили на стадію укладення договору, так як потенційні клієнти не рідко відмовлялися від послуг на користь конкурента. Дана обставина була основою постійних конфліктів між відділом продажів і експертним відділом, які стали неминучими супутниками діяльності компанії.
Суть конфліктів полягала в тому, що відділ продажів звинувачував експертів в затримках при підготовці відповідей на запити для підготовки комерційних пропозицій. Співробітники експертної відділу, в свою чергу, вважали, що виконують всю роботу, звинувачували відділ продажів в тому, що вони завантажують їх «непотрібної» роботою, заважають виконанню вже укладених контрактів.
Початкові спроби вирішити конфлікти за допомогою створення межфункциональной команди виявилися невдалими. Сторони не могли прийти до компромісного рішення, більш того, суперечка перейшов в стадію позиційного протистояння. Без втручання керівництва дозвіл даного конфлікту не представлялося можливим.
За вдалим збігом обставин, керівництво компанії тільки що познайомилося з управлінським підходом під назвою теорія обмежень систем (ТОС). Згідно з принципами ТОС, у систем, об'єднаних єдиною метою, конфліктів не існує. Конфлікти можуть виникати тільки в разі застосування помилкових передумов або правил (або відсутності таких), і пошук компромісу, в більшості випадків, тільки маскує існування справжньої причини. Таким чином, наявність конфліктів при міжфункціональних взаємодії є ознакою того, що система перестала існувати як єдине ціле і розпалася на підсистеми, кожна з яких переслідує свою власну мету, що в будь-якому випадку буде завдавати шкоди основної мети системи. Саме наявність подібних конфліктів має сигналізувати керівництву про необхідність коригування існуючих цілей і правил з метою об'єднання підсистем в єдине ціле.
Для виявлення помилкових передумов і правил був використаний один з інструментів ТОС - діаграма розв'язання конфліктів «грозова хмара», представлена на рис.1.
Малюнок 1. Діаграма «хмара» конфлікту
Аналіз цільових показників діяльності відділу продажів і експертного відділу показав на одну з причин конфлікту:
- діяльність відділу продажів оцінювалася за укладеними договорами і для співробітників відділу було важливо забезпечити оперативне опрацювання запитів клієнтів;
- діяльність експертного відділу оцінювалася по виконуваних договорами і їх зусилля було націлене, в першу чергу, на підготовку звітів за вже укладеними договорами.
Аналіз діаграми «грозова хмара» показав, що основна причина тривалої підготовки комерційних пропозицій криється в неефективній організації робочого часу експертів. Для того, щоб розібратися з проблемою тривалої підготовки комерційної пропозиції, під керівництвом генерального директора було проведено розширену нараду за участю експертів і співробітників відділу продажів. На нараді співробітники в режимі вільної дискусії робили свої припущення щодо причин розтягування часу на підготовку відділом продажів комерційних пропозицій. Всі відповіді із зазначенням причин були зведені в діаграму причинно-наслідкового зв'язку - дерево поточної реальності, представленого на рис. 2.
Малюнок 2. Дерево причинно-наслідкових зв'язків, що пояснюють причини затягування строків комерційних пропозицій.
Виявилося, що основні втрати часу були пов'язані з очікуванням (до п'яти робочих днів) отримання оцінки трудовитрат щодо пропонованого проекту від експертів. Затримки в процесі обробки були обумовлені з одного боку завантаженням експертів по вже укладених договорів, з іншого боку недооцінкою важливості і низькою мотивацією експертів в проведенні даної роботи.
Завдяки тому, що дискусія спочатку була структурована таким чином, щоб за її результатами отримати видимий всім результат у вигляді дерева причинно-наслідкових зв'язків, вдалося уникнути позиційних суперечок, прийти до загального розуміння суті проблеми і отримати наочну і зрозумілу всіма учасниками картину.
Для оптимізації витрат часу були зроблені наступні кроки:
- встановлено правило, згідно з яким протягом робочого дня експертів було виділено по 30 хвилин на обробку клієнтських маніфестів на початку робочого дня і після обідньої перерви;
- при плануванні відряджень для виїзду на об'єкти Замовника введено правило, що експерт, по можливості, не повинен відправлятися на виїзд до Замовника два дні поспіль, тобто через день експерт повинен був бути в офісі компанії;
- в цільові показники діяльності експертного відділу додані параметри за кількістю оброблених клієнтських маніфестів.
Вжиті дії дозволили скоротити час виставлення комерційної пропозиції до одного робочого дня і вже через місяць вдалося зафіксувати збільшення кількості укладених угод після стадії виставлення комерційної пропозиції на 30%.
Таким чином, замість пошуку компромісного рішення було вжито заходів щодо зміни умов і правил здійснення діяльності підрозділів, які дозволили досягти бажаних результатів для організації в цілому.
Версія для друку