На практиці, керівництво часто буває переобтяжене різними звітами з показниками операційної та фінансової оцінки. Звіти являють суміш різних поглядів на проблеми управління запасами замість представлення спільних для фірми оцінок, тому що завдання відділів можуть конфліктувати, наприклад фінансовий відділ і відділ складування на відміну від комерційного відділу зацікавлений в низьких розмірах запасу і т.д.
1. Коефіцієнт оборотності
2. Рівень обслуговування покупців
3. Рентабельність продажів
4. Показник виконання плану реалізації
5. Оцінка роботи постачальників (своєчасність доставки, якість доставки)
6. Скорочення надлишкових запасів
7. Точність облікових записів
Перераховані показники дозволяють оцінити ті чи інші сторони управління запасами торгового підприємства. У той же час, ці показники, будучи лише проекцією системи управління запасами, односторонньо відбивають її стан і тому повинні розглядатися у взаємозв'язку. Наприклад, потрібно враховувати що скорочення запасів може призвести до зростання дефіциту і т.п.
При розробці системи показників керуються такими критеріями:
1. Необхідність і достатність показників для комплексної оцінки.
2. Можливість керівництва впливати на показники.
3. Відповідність показників цілям фірми, залежність від них прибутку і рентабельності інвестицій.
4. Можливість простого розрахунку показників.
5. Надійність розрахунку показників.
Критерієм оптимізації стає мінімум сукупних витрат на зберігання запасів і повторення замовлення. Даний критерій враховує три фактори, що впливають не величиною сукупних витрат:
а) використовувана площа складських приміщень;
б) витрати на зберігання запасів;
в) вартість оформлення замовлення.
Узагальнюючої показником оцінки управління запасами може служити показник рентабельності запасів, який розраховується за формулою:
R - рентабельність запасу,
РТН - реалізоване торгове накладення,
З - витрати замовлення,
Про - середні залишки запасів.
Цей показник є варіантом показника рентабельності інвестицій, який використовується при узагальнюючої оцінки ефективності бізнесу і вкладень в бізнес. Специфіка логістики полягає в тому, що розглядається спеціальний вид рентабельності і не розглядаються витрати що не залежать від прийнятих логістами рішень про закупівлі (мова йде про накладні витрати, основні засоби, дебіторської та кредиторської заборгованості і т.п.)
Значення показника рентабельності запасів залежить від трьох видів витрат, що розглядаються в управлінні запасами: витрати замовлення, витрати зберігання і витрати дефіциту.
Витратами замовлення називають витрати, прямо залежать від кількості разів поповнення запасів (транспортні витрати від постачальника, витрати з оформлення, перевірки якості і т.п.).
Витратами дефіциту є недоотриманий прибуток в результаті дефіциту товару на складі.
При формуванні запасів ми повинні враховувати, що при цьому фірма терпить збиток. Витратами зберігання є упущена вигода або недоотриманий прибуток при відсутності можливості використовувати капітал в інших цілях, др.словамі вартість омертвіння капіталу, др.словамі альтернативна вартість, др.словамі базова (нормальна, необхідна) дохідність від вкладень в запаси. Вкладення в запаси вигідні, якщо приносять більшу віддачу, ніж альтернативне використання капіталу, і ми повинні розуміти, що вкладаючи гроші в запаси ми відмовляємося від використання фінансового ресурсу для інших цілей (будівництва нового складу, розширення асортименту, закупівлі нового обладнання, транспортних засобів, вкладення грошей в банк і покупки цінних паперів).
На малюнку 2 зображені 3 шкали, на яких зображуються ці три види витрат. Величина трикутника відображає, наскільки оптимальна система. Чим менше трикутник тим нижче ці витрати і рентабельність запасу більше.
запас логістика оптимізація рентабельність
Управління запасами на практиці обмежується наступними директивами керівництва:
"Занадто багато запасів на складі. Закінчуємо закуповувати запаси ". Справді, на складі знаходиться багато зайвих запасів. Однак, нова політика керівника перешкоджає закупівлю будь-якого товару, навіть того, який продається регулярно. Результат наступний: склади повні запасів, але немає товарів, які вимагає замовник.
"Необхідно позбутися цих запасів якомога швидше". Ця директива вельми передбачувана. На жаль, вона часто забувається через п'ять днів після закінчення звітного року. А через дванадцять місяців склади завалені ще більшою кількістю зайвих товарів.
Одночасна оптимізація витрат важко досяжна і фірма продовжує відчувати дефіцит при тому що на складі повно зайвих запасів. Тобто зниження дефіциту при тій же частоті поставок важко досяжні без зростання запасів, спроби скоротити запаси при тому ж рівні дефіциту забезпечується зростанням частоти поставок і транспортних витрат, спроби знизити транспортні запаси при тому ж рівні дефіциту забезпечується високими запасами.
Якщо Ви помітили помилку в тексті виділіть слово і натисніть Shift + Enter