2.3. Стилі керівництва при командній роботі
Не можна не відзначити і той факт, що останнім часом зростає число прихильників «синтетичної теорії лідерства». Відповідно до цієї теорії воєдино повинні бути пов'язані три змінні - лідер, ситуація і група, де лідер впливає на групу і група впливає на лідера; лідер впливає на ситуацію і ситуація впливає на лідера; група впливає на ситуацію і ситуація впливає на групу. Лідерство, таким чином, утворюється як результат взаємодії цих змінних (іноді додаються й інші змінні, наприклад, тривалість існування групи і т.д.). Цей аспект дуже важливий в контексті розвитку командної роботи.
Актуальність ефективного керівництва командою неодноразово підтверджена і дослідженнями, що проводилися в різних країнах. Наприклад, в табл.2.3.1 і 2.3.2 наведені підтверджують цю тезу результати дослідження журналу ManagerSeminare серед членів команд [60].
Таблиця 2.3.1
Результати опитування членів команд за такими чинниками, визначальним перспективність команди
Число членів команди, які відзначили
зазначений фактор як визначальний перспективність команди,%
Керівники мало заохочують підлеглих
Мал. 2.2.1. Підходи до керівництва командою
Однак жоден із стилів не може гарантувати успіху в досягненні.
Таким чином, підхід до керівництва командою може варіюватися від "інструктування" до "надання повної свободи", від використання влади в більшій чи меншій мірі до надання членам команди більшою або меншою свободи участі в прийнятті рішень.
На нашу думку, при оцінці найбільш ефективного стилю керівництва командою слід враховувати наступні фактори:який стиль керівництва найближче керівнику: командний лідер повинен підтримувати типи поведінки, орієнтовані на рішення задач або особисті взаємини, погоджуючи це з власними схильностями і компетентністю;
на якій стадії розвитку командних відносин знаходиться колектив;
яка природа команди: команди в залежності від компетентності і нахилів її членів по-різному ставляться до своєї участі в прийнятті рішень;
наскільки ясно поставлені завдання або зрозумілий проект: при наявності невизначеності в постановці завдання краще демократичний стиль керівництва;
наскільки велика ступінь впливу зовнішнього середовища: при жорстко регламентованих терміни і методи будівництва більш прийнятний автократичний стиль. З іншого боку, для ефективного лідера характерно наступне:
слід високим етичним стандартам;
вміє організовувати наради команди;
піклуватися про інформованість команди;
надихає членів команди;
піклується про клієнтів;
збільшує добробут членів команди;
заохочує навчання і самонавчання членів команди;
здатний впоратися з кризою.
Слід також враховувати, що на різних етапах становлення групи ефективні лідери команд проявляють себе по-різному.
Для чіткої постановки і рішення задач команди менеджеру необхідно враховувати різноманіття намірів (часто суперечливих), що забезпечуються цілями команди. Слід також подумати про проблеми, пов'язаних з цілями, наприклад про те, що вони (мети) повинні утворювати ясне, доступне для огляду обрамлення кола проблем, зберігаючи при цьому гнучкість і мінливість, необхідні для адаптації до мінливих обставин. У той же час вони повинні бути надихаючими (будити уяву і давати стимул) і здійсненними (забезпечувати собі підтримку і оберігати від деморалізації через зрив). Цілі повинні передбачати можливість розвитку особистості і команди в процесі виконання завдань організації.
Таблиця 2.3.3
Що може очікувати компанія від лідерів? (В% від числа опитаних)
Формування довгострокової стратегії
Різницю між цілями і підцілі не завжди легко визначити. Цілі звичайно ставляться до організаційної стратегії і відображають довготривалий напрям для команди. Підцілі допомагають розділити ці цілі на частини, які можна точно описати, виміряти і досягти. Таким чином, подцели вказують шляхи здійснення стратегічних цілей.
Встановлення відповідних цілей команди служить сполучною ланкою між цілями організації та індивідуальними цілями. Слід пам'ятати, що кожен член команди має свої особисті наміри. Тому члени команди, подчинившиеся се цілям, можуть бути згодні з ними лише в більшій чи меншій мірі. Вони можуть відкрито не погоджуватися з цілями команди, але підкорятися їм з якихось особистих причин, наприклад, відчуваючи потребу в грошах або використовуючи команду для задоволення своїх кар'єрних амбіцій в організації. Тому вирішальним політичним моментом у постановці цілей і основною областю управління роботою команди є попередження можливості конфлікту або зіткнення між командними і особистими цілями.
Прагнення до досягнення командних цілей і прагнення до активізації творчості команди можуть бути:
Взаємовиключними - творчий підхід сприятиме новому сприйняттю існуючих цілей, гарантувати їх актуальність і осмисленість і підтримувати в керівника постійну готовність доводити їх необхідність.
Джерелом потенційного конфлікту для менеджера - акцент на творчому підході може привести до встановлення недосяжних цілей, і керівник може випустити з уваги необхідні повсякденні реалії, методи роботи і процедури; в цілях необхідно поєднувати елементи рутинної роботи і фантазії.
Ще один спосіб допомогти командам у вирішенні їхніх завдань полягає в розширенні ступеня автономії команд. У загальних рисах це означає, що організація визначає необхідний кінцевий результат і наявні ресурси, і в цих рамках команди можуть варіювати ступінь свободи при розподілі завдань і ступеня відповідальності. Автономія команд відкриває радикально нові можливості для всіх службовців і в значній мірі заново формує роль менеджера.
З іншого боку, управління командами створює нові можливості для підвищення кваліфікації керівних кадрів. Воно дозволяє зробити кар'єру інтегрованого підприємця в світі, все ще наповненому функціональними менеджерами. Функціональний менеджер "росте" в спеціалізованому секторі; правда, з роками він просувається в коаліційний уряд фірми, де входить в протиріччя з іншими через свого функціонального одностороннього досвіду, отриманого в минулому. В роботі інтегрованого менеджера з самого початку кожен повинен мати справу з межфункциональной завданнями, тобто бути керівником проекту або менеджером підрозділу, що з часом дозволяє йому природним чином зайняти становище у вищому керівництві.
Існує і проміжна форма, коли менеджери протягом своєї кар'єри послідовно працюють в різних функціональних секторах. Тому переваги виникають у тих, хто згодом, займаючи більш високе положення, вже безпосередньо досконально знає різні функції, що дозволяє краще спостерігати за виконанням цих функцій (не випадково одним з кращих шляхів формування ефективного менеджера вважається кар'єра типу «змія» [18]) . Недолік же полягає в тому, що ці люди не мають ніякого попереднього досвіду роботи з відповідальністю в різних сферах діяльності. Управління командами - ідеальна ситуація для навчання менеджерів, де він краще готується до того, щоб згодом зайняти більш високе положення в компанії.
Управління командами висуває великі вимоги до вищого менеджменту, причому не менші, ніж до керівників команд. Перевага управління командами проявляється в тому, що команди приймають на себе багато функціональні завдання вищого керівництва, залишаючи їм час для виконання завдань, пов'язаних зі стратегією компанії, для якої вони і були фактично призначені. З іншого боку, слід очікувати, що помилки будуть неминучі. Втручання ж у проблеми команд повинно бути обмежено. Управління командами потребує динамічного балансі між вищим керівництвом, середнім управлінням і функціональними менеджерами. В цьому і полягає головна робота вищого керівництва - зберегти баланс.
Головна умова реалізації управління командами полягає в наявності бажання вищого керівництва здійснити дійсну децентралізацію. Тому від керівництва вимагається, щоб вони визначили для себе нову роль табл. 2.3.4 [11].
Таблиця 2.3.4
Роль вищих менеджерів в минулому і майбутньому
Вважають себе домінантною фігурою
Командний підхід, отже, вимагає підходу делегування повноважень. Без радикальної переорієнтації традиційного стилю управління він приречений на невдачу. Це ж може статися тільки тоді, коли вище керівництво має достатню впевненість в собі, щоб здійснити децентралізацію.
4 КП - команда проекту, КК - керуюча команда
5 Типи команд: ІФ - інтрафункціональние; КФ - кроссфунк-нальні; Про - оперативні; В - віртуальні; П - підприємець-ські; СУ - самоврядні; СН - самонаправляючі.
6 Функції управління: 1 - оперативні виробничі функції; 2 - формування виробничої програми; 3 - контроль якості; 4 - складання графіка роботи; 5 - контакти з постачальниками і споживачами; 6 - виробничий облік; 7 - найм - звільнення; 8 - фінансовий облік; 9 - освітні; 10 - вибір напрямків роз-ку (визначення перспективних планів).
Знання та вміння: 1 - технічні; 2 - міжособистісні; 3 - ко-мандние; 4 - адміністративні; 5 спеціальні.
Версія для друку