Шляхи застосування японського досвіду управління персоналом в Росії
Відкритість економіки Росії в останні роки гостро ставить питання про конкурентоспроможність вітчизняної продукції. Головним, якщо не єдиним перспективним напрямком розвитку російської робочої сили в обробній промисловості, є підвищення її кваліфікації, орієнтація на інтереси споживача.
Саме ці два напрямки вдосконалення робочої сили в Японії, поряд з широким застосуванням технічних досягнень, вивели цю країну на передові позиції в світовому господарстві. Підвищення ефективності стало особливо актуальним в Японії в 60-і роки, коли переваги цієї країни в якості постачальника дешевих товарів стали йти в минуле.
Виникає природне запитання, а чи можуть бути застосовані поза межами Японії особливості японського менеджменту, які позитивно позначилися на ефективності японських фірм і економіки в цілому? Позитивна відповідь на це питання дає досвід впровадження елементів японського менеджменту фірмами інших країн і зростання числа філій японських фірм в різних державах. Серед неяпонських фірм, що запозичили багато з японського управління персоналом і якістю, - компанія Xerox, яку в середині 70-х років спонукала до цього конкуренція з вийшла на американські ринки японською фірмою Canon.
Застосування японського досвіду управління в чужої культурному середовищі однієї з перших показала фірма Honda, що відкрила в 70-і роки завод в штаті Огайо в США. Близько половини підприємств фірми Sony знаходяться за межами Японії. Діючи в чужорідної соціокультурної і управлінському середовищі, філії японських фірм продовжують залишатися японськими по стилю управління, хоча певне пристосування до країни перебування відбувається. Для зміцнення взаєморозуміння японські фірми, що відкривають свої заводи в інших країнах, зокрема, як це робить фірма Sony, запрошують керівників і фахівців з цих країн попрацювати деякий час в Японії, а потім керівники фірм, включаючи перших осіб, часто відвідують філії.
Безумовно, для відродження вітчизняної обробної промисловості, і зокрема машинобудування, необхідний широкий комплекс заходів, що включає технологічні, організаційні та економічні. Проте, можна виділити ряд заходів, пов'язаних з підготовкою персоналу, які, як нам представляється, необхідно здійснити для того, щоб російські підприємства функціонували на рівні найбільш передових світових фірм.
Третя міра - виховання многопрофессіоналізма. Він полягає в тому, що працівники багатьох професій і рівнів кваліфікації на японських фірмах переміщаються з одного робочого місця на інше по горизонталі, тобто оволодівають навичками роботи в суміжних, а часто і досить віддалених від основної спеціальності. Це підвищує розуміння кожним особливостей всього виробництва, завдань інших співробітників, розширює навички і знання. Забезпечується можливість маневрувати робочою силою всередині підприємства, якщо це виявляється необхідним при отриманні додаткових замовлень або переорієнтації виробництва.
Четверта міра - створення умов для виховання групової відповідальності працівників за результати праці. Найбільш яскравим її втіленням є система Total Productive Maintenance (TPM). Ця система являє собою організаційну структуру, яка є сукупністю ієрархічно пов'язаних між собою малих груп, покликану запобігти технологічні збої у функціонуванні виробництва силами самого персоналу. Таке завдання є спільною для всіх, і її виконання можливе лише при відповідальному ставленні всіх.
П'ята міра - довгостроковий найм. Якщо ще деякий час тому можна було говорити про довічне найманні, то тепер такі довгострокові гарантії нереальні ні в одній країні. Проте, без стабільності трудового контракту і впевненості в тривалості своїх відносин з нанимающей фірмою неможливі багато особливостей трудових відносин, що вивели Японію в число світових лідерів в обробній промисловості.
Шоста міра - розробка ідеології фірми. В даний час необхідність такої ідеології визнається керуючими великих фірм в самих різних країнах. Ідеологія розглядається як необхідний інструмент для прийняття рішень керівництвом в тих випадках, коли рішення не носять інструментальний характер, а також для зв'язків з громадськістю, включаючи роботу з персоналом фірми.
Нам видається, що ці шість заходів складають основу, яка могла б дозволити підвищити якість роботи підприємств в Росії шляхом згуртування їх колективів і налагодження ефективної спільної роботи.
Хоча перераховані нами заходи не є абсолютно новими для російської економічного життя, необхідно відзначити, що суворе виконання своїх обов'язків всіма співробітниками, справжнє, а не показна єдність всіх співробітників для досягнення цілей компанії, висока якість роботи кожного, що є найважливішими компонентами японського ділового стилю, на російському грунті - швидше виняток, ніж загальне правило.
Переймати потрібно не зовнішні помітні прояви японського управління персоналом типу щоденного співу гімну компанії або загального залу для всіх службовців в офісі, включаючи керівника, так як це може викликати зайве роздратування персоналу. Але, наприклад, колективне проведення дозвілля, прийняте в японських фірмах, може виявитися цілком прийнятним і в Росії.
Що стосується конкретних заходів щодо впровадження японського управління персоналом в Росії, то очевидно, що спроби впровадити цю систему тільки на одному, навіть великому, підприємстві дасть дуже обмежений ефект. Оскільки японський тип управління персоналом необхідний в Росії в якості складової частини підвищення якості машинобудівної продукції, доцільно його одночасне застосування на ланцюжках технологічно пов'язаних між собою підприємств для формування системи виробництва продукції високої якості. Безсумнівно, підвищення якості продукції вимагає і капіталовкладень, і науково-дослідних робіт, і ще багатьох компонентів. Але навіть просте скорочення шлюбу по всьому ланцюжку, наприклад, виробництва автомобілів - від деталей до збірки, може дати відчутний ефект і при збереженні існуючого модельного ряду і обладнання.
При будь-якої організаційної форми впровадження японського управління персоналом на російських підприємствах діятиме ряд факторів як сприяють цій програмі, так і перешкоджають їй.
Серед сприятливих факторів можна, по-перше. назвати традиції групової свідомості в російській народі. Причому ці традиції, що йдуть ще від селянської громади, були сильно укріплені в роки СРСР. Індивідуалізм не встиг пустити глибоке коріння і в останні роки, так що відновлення групових цінностей і необхідність особистості працювати на інтереси групи продовжує залишатися природним для російської культурного середовища.
По-друге. корисним фактором є те, що як і раніше в російській промисловості переважають великі підприємства, які відрізняються тим, що на них зосереджено багато технологічні процеси, що утворюють ланцюжки виготовлення товару. Таким чином, в рамках одного підприємства можна контролювати якість виготовлення як компонентів, так і виробів.
Третій фактор - гострота кризи в російському машинобудуванні, що вимагає активних дій. Ніякі іноземні інвестиції не зможуть виправити становище в цій галузі без різкого поліпшення якості роботи всього персоналу з метою скорочення шлюбу. Дешевизна робочої сили не дає тут економічного ефекту, достатнього для досягнення міжнародної конкурентоспроможності. Російський або іноземний інвестор в вітчизняне машинобудування неминуче зіткнеться з проблемами підвищення якості, зниження частки шлюбу, відповідальної роботи персоналу. Ті чи інші елементи японського управління персоналом неминуче повинні бути впроваджені як складова частина інвестиційного проекту.
Четвертий фактор. пов'язаний з третім і носить кон'юнктурний характер, - почався підйом в вітчизняної обробної промисловості. Пов'язане з цим підвищення платоспроможного попиту може дати чіткі орієнтири того, що потрібно робити в першу чергу і які вітчизняні споживачі готові платити за вироблені в Росії машинобудівні товари. Якщо не використати сприятливу економічну кон'юнктуру для виходу на ринок з більш якісною вітчизняною продукцією, ринок може бути захоплений іноземними виробниками. Крім того, в умовах сприятливої кон'юнктури більш імовірна швидка віддача, а значить і винагороду тим, хто піде на зміни стилю роботи, які в багатьох аспектах можуть бути болісними і такими важкими.
Нарешті, по-п'яте. керуючим російських машинобудівних підприємств доводиться стикатися з необхідністю готувати персонал і нові кадри в умовах, коли відбулося різке старіння основного складу робочих. Це створює можливість почати діяти по-новому, спробувати відсікти багато традиційних недоліки російської робочої сили.
У той же час в сучасній Росії все ще більшу роль відіграють і фактори, що перешкоджають впровадженню японського управління персоналом. По перше. дуже велика роль сировинного сектора, який в останні роки є основою російської економіки. Ті зусилля, які витрачаються на підвищення його ефективності, дуже мало залежать від поліпшення управління персоналом, оскільки в функціонуванні сировинних галузей переважає природна складова, а роль праці відносно мала.
По-друге. значну питому вагу "сірої" і тіньової економіки з їх специфічними методами оплати праці і ставкою на короткострокові проекти призводить до того, що управління персоналом за своїми методами знаходиться на рівні початку ХХ століття, тобто дуже примітивно, і може бути швидше охарактеризовано як експлуатація, ніж співпраця, а саме співпраця становить основу японської системи менеджменту.
По-четверте. певну соціокультурну проблему представляє той факт, що в сучасному російському суспільстві і ЗМІ прийнято протиставляти старих ретроградів і молодих новаторів, неефективність адміністративно керованої економіки СРСР і націленість на економічну раціональність господарських суб'єктів сучасної Росії. Ці не позбавлений підстав уявлення стали штампами, які можуть психологічно перешкоджати навчанню тих, хто влаштовується працівників у їх старших колег, які мають великий досвід роботи на машинобудівних підприємствах, які випускали складні і досконалі технічні вироби, особливо в оборонному комплексі. Передача культури праці в машинобудуванні часто вимагає взаємин "майстер-учень". Вони традиційні в японській культурі і є складовою частиною управління персоналом. Низький статус таких відносин в російському суспільстві може стати соціокультурним перешкодою на шляху поширення японського стилю менеджменту.
Очевидно, що при спробі організувати бригади, націлені на високу якість роботи в обробній промисловості, в першу чергу в машинобудуванні, потрібно вирішити ряд питань по їх комплектування та підготовки. Необхідно ще раз підкреслити, що, на наш погляд, немає необхідності в жорсткій прив'язці організації такого роду бригад до оновлення технологічних ліній або верстатного парку. Вони можуть бути організовані і на наявних виробничих потужностях і існуючому обладнанні. Проблема якості продукції на цій стадії швидше психологічна - пов'язана з готовністю персоналу якісно працювати, ніж технологічна.
Очевидно, що перед початком використання прийомів японського управління персоналом керівництву підприємства необхідно скласти бізнес-план, де будуть визначені цілі і завдання зміни управління персоналом і визначені ресурси, які можуть бути спрямовані на це. Після того, як будуть визначені основні контури проекту, перед управлінцями і кадровими службами встануть як мінімум проблеми відбору в такі бригади, підготовки персоналу в бригадах і стимулювання членів бригад.
Що стосується відбору, то крім професійних навичок необхідно звернути особливу увагу на психологічні риси, пов'язані з готовністю працювати в групі, націленість на спільну роботу в колективі. Необхідно розробити спеціальні тести для виявлення у претендентів таких властивостей.
Навчання персоналу повинно включати в першу чергу вдосконалення технічних навичок, але необхідно інформування кожного члена бригади про типові завдання бригади або виробничої дільниці, особливості виробництва в цілому для того, щоб він міг представляти свою роль в загальному процесі виробництва бездефектної продукції. Доцільно застосовувати ротацію працівників по робочих місцях для вироблення широких навичок в рамках виконання спільного завдання. Потрібно періодично проводити психологічні тренінги в бригаді для зняття можливих конфліктів та їх запобігання. Психолог може пояснити причини непорозумінь в колективі, передбачити небажаний розвиток подій і налагодити взаємодію в чисто психологічному плані. Ймовірно, доцільно передбачити також спільне проведення дозвілля членами бригади, а також освоєння елементів японської культури від популярних в Росії японських видів єдиноборств до більш складних її проявів.
Стимулювання членів бригад є елементом, від якого залежить стійкість усього починання. Справа в тому, що можна "розігріти" учасників проекту на першому етапі самим фактом цікавого експерименту, але пізніше все може закінчитися повним провалом. У російських умовах тільки відчутне грошову винагороду бригаді за бездефектну продукцію може бути гарантією стійкості використання японського менеджменту. Нематеріальне заохочення у вигляді визнання успіхів і довічного найму не можуть в даний час зіграти ту ж роль в Росії, що в Японії кілька десятиліть тому. Джерелом такого винагороди може бути в першу чергу реальний прибуток від продажу продукції більш високої якості. Доцільно, щоб за такий експеримент персонально відповідав менеджер вищого рівня, уповноважений приймати рішення щодо використання японського досвіду. Цей менеджер також повинен бути зацікавлений матеріально в успіху проекту.
Запропонована вище система може виявитися неефективною без ще одного елемента, а саме - без конкуренції. Як підкреслює А. Моріта: "І слава, і караючий меч японського бізнесу, і пальне двигуна нашої промисловості - це добра стара конкуренція". Якщо в японській промисловості конкуренція йде між фірмами, то в умовах пропонованого проекту така конкуренція може бути організована між бригадами або технологічними ланцюжками бригад. Звичайно, в ряді випадків технологічні обмеження не дозволять використовувати конкуренцію всередині підприємства, але там, де це можливо, така конкуренція цілком виправдана економічно і психологічно, і крім того саме вона є складовою частиною і фоном для японського стилю управління персоналом.
Версія для друку