Лілія Кох, тренер, коуч компанії Русонікс
Останнім часом все більше компаній вирішуються приймати на роботу співробітників з інших регіонів, а так же все частіше погоджуються відпускати своїх працювати з дому. Безумовно, це чудова можливість для тих людей, кому не дозволяють обставини щодня, від дзвінка до дзвінка знаходиться в офісі. Це і мами, які хочуть працювати і при цьому довше залишатися вдома з дітьми, і люди з обмеженими можливостями, і талановита молодь, яка не рветься жити в великі міста, але хоче розвиватися у великій, престижній компанії і тому готова працювати віддалено.
Для багатьох компаній ця тенденція також вельми вигідна. Можна економити як на робочому просторі і його облаштуванні, так і на рівні зарплати. Фахівці на ринку праці свого регіону обходяться дешевше. Не менш важливо і те, що з'явився шанс найняти фахівців, яких не так просто знайти в місті, а може і в країні, де знаходиться сама компанія і офіс.
До першої увійдуть ті, хто живе в тому ж місті, де знаходиться офіс. Ще їх називають «надомники». Це ті співробітники, які працюють вдома, але при цьому можуть бути присутніми на важливих заходах, нарадах. Тому першим живеться легше і веселіше.
У будь-який час вони можуть прийти в офіс (і багато хто так і роблять), особисто спілкуватися як з начальством, так і з колегами. Мабуть, цей варіант кращий, він дає відчуття свободи і вибору, який так шукають ті, хто мріє про віддалену роботу. І це не дивно - завжди можна отримати від начальства повчання на «шлях істинний», необхідний настрій на роботу і знову наповнитися ентузіазмом. Але навіть при таких, здавалося б, вигідних умовах, виникають складнощі. Досить часто, змінивши офіс на роботу вдома, такі співробітники швидко втрачають почуття приналежності до колективу. Замість цього відчувають себе чужими і «відірваними» від корпоративного життя.
Другим живеться ще складніше, вони знаходяться в іншому місті, а може і в країні, відповідно, не можуть собі дозволити того, що можуть перші. Як мінімум, вони не можуть приїхати в офіс будь-який час, коли їм раптом взгрустнется і захочеться отримати свою порцію натхнення і мотивації.
Тому виникає ряд питань:- як залучати віддалених співробітників в команду
- як створити відчуття приналежності до колективу
- як створити мотивацію
- як задати критерії віддаленим співробітникам, за якими керівник зможе спокійно відстежувати динаміку виконання завдань.
1. Якісна комунікація
При появі новачка керівник хоче, щоб він якомога швидше став повноцінним співробітником. Для цього необхідно мати або створити якісні внутрішні комунікації. Чим би не займалася ваша компанія, важлива умова успіху - ефективна комунікація. Для віддалених співробітників це більш ніж актуально. Чим тісніше спілкування між керівником і співробітниками, тим ясніше вони бачать цілі компанії. Чим більше можливості спілкуватися з колегами, тим глибше прихильність і відчуття приналежності. Необхідно, щоб віддалений співробітник довіряв вам, компанії, колегам. Це створює емоційний зв'язок і прихильність до компанії. Емоційна залученість - важливий фактор у розвитку лояльності співробітників і нею не можна керувати лише за допомогою посадових інструкцій.
Виділяйте час на спілкування, особисті зустрічі, запрошуйте таких співробітників хоч зрідка на корпоративні заходи, виставки, конференції. Модеруються ведення проектів в загальному чаті. Проводьте мітинги у вигляді вебінару, де кожен може вийти в ефір і розповісти про своє бачення.
Ця платформа має величезний ресурс і можливості. Наприклад, крім робочих завдань, люди можуть організовувати групи за інтересами, захопленням. Значить, таким чином, можна об'єднувати співробітників і в групи по робочим інтересам.
Розглянемо, як це працює на конкретному прикладі.
Рік тому ми вирішили реорганізувати відділ клієнтської служби, в колективі з'явилася необхідність навчання молодших співробітників техпідтримки. Завдання: за 6 місяців з «жовторотиків» виростити як мінімум міцних заступників інженерам, хорошу зміну.
Досвідчені інженери зазвичай орієнтовані виключно на свої глибокі технічні завдання. Мало з ким взаємодіють на роботі крім своїх систем. Коли керівник відділу почув про те, що вони повинні стати вчителями і наставниками, він не уявляв це можливим. Але коли в робочому порталі ми створили групу для чотирьох інженерів і назвали її «Чудова четвірка», все запрацювало!
Більшу частину проекту керівник вів віддалено. Співробітники, учасники проекту зазвичай працюють в різні зміни і рідко зустрічаються в офісі. Тому даний формат дуже допоміг збудувати відповідну структуру. Більш того, учасники проекту настільки включилися в процес, що ідеї та пропозиції лилися рікою. Вони придумали і ввели правило «Білих комірців». У них увійшли і ввічливість між собою, що особливо важливо для клієнтської служби, зовнішній вигляд, спільні мітинги, все те, що допомагає інженеру «вбудуватися в формат» наставника.
У проекті не стояла мета залучити співробітників в роботу і дати почуття приналежності до колективу. Але це сталося вже на початковому етапі. Частково завдяки дотриманню наступного пункту.
3. Основні пункти мотивації
Мабуть, кожен керівник мріє про мотивованих і залучених в ідеологію і місію компанії співробітників.
Але важливо не здійснювати поширеної помилки, нав'язуючи свої мотиваційні пріоритети. Піраміда цінностей одна, але різні люди, в різні періоди життя, знаходяться на різних щаблях піраміди.
Слід пам'ятати, що людям властиво прагнення до різних цілей, як особистих, так і професійним.
Багато успішні компанії давно прийшли до висновку, що з задоволенням співробітники працюють тоді, коли в процесі роботи можуть розвиватися, здобувати нові знання, мати свободу творчості і звичайно бачити у всьому цьому сенс, що перегукується з власними цінностями.
У випадку з нашим відділом технічної підтримки (див. Приклад вище) це спрацювало. Були враховані всі основні пункти мотивації. Створення сенсу діяльності, можливість власного розвитку і свобода вибору. Кожен інженер знав, що розвинувши в собі навички наставника, він передасть свою компетентність. А, значить, допоможе іншим поліпшити свої навички. Зробити щось важливе для колег, відчути свою цінність, значимість, корисність команді. Людині властиво бажання залишити після себе користь.
Що стосується свободи, була досить чітка структура, всередині якої кожен вільно «креатівнічал». Спочатку вони ділилися ідеями про те, що необхідно знати майбутньому інженеру, новачкові, хорошому інженеру, краще інженеру і т.д. Потім, тонна ідей складалася в схему навчання, інженери з задоволенням «збирали конструктор» майбутньої програми.
4. Послідовність контролю
Важливо пам'ятати, незалежно від того, яка саме діяльність у вашого співробітника, скільки годин на день він повинен відпрацювати, наскільки вільний його графік, наскільки креативна і творча його завдання, він повинен мати чітку структуру всередині цих процесів. Структуру, по якій ви, як керівник, будете задавати необхідні критерії якості виконаної роботи, відстежувати динаміку виконання завдань. Структура необхідна в роботі з будь-якими співробітниками і особливо, якщо вони працюють віддалено.
>>> За темі: Контроль виконання доручень
Припустимо, по вівторках і четвергах він здає встановлений обсяг виконаної роботи. Щопонеділка у нього мітинг з колегами, а по п'ятницях, підведення підсумків з керівником. Ваше завдання, зберігати послідовність цих процесів. Таким чином, ви можете допомогти вибудувати ефективний графік роботи і задати потрібний вам темп, вашому співробітнику. Для того, щоб співробітник вбудувався в формат певної динаміки, ви не повинні змінювати встановлений графік частіше ніж один раз на два місяці.
Справа в тому, що всі люди трохи діти, а дитині важливо відчувати рамки безпеки. Коли він точно знає, де починається і закінчується його відповідальність. Це важливо і на робочому місці. І якраз систематичність, послідовність дій керівника, дає співробітнику цей захист. Тому, послідовність - важливий пункт в процесах контролю.
5. Чіткі інструкції
Тому, вчіться формулювати завдання зрозуміло і переконуйтеся, що ваш віддалений співробітник правильно зрозумів завдання.
6. Розвиток особистої ефективності співробітників
На закінчення, кілька слів керівникам. Звичайно, деколи хочеться розслабитися, заспокоїтися, щоб все працювало самою собою. Може бути це навіть можливо, коли при зустрічі в офісі, досить зрушити брови або навпаки посміхнутися. Колеги і помітять, і зрозуміють, і все зроблять як треба. Але в роботі з віддаленими співробітниками, як мінімум поки не напрацьовано досвід, треба зрозуміти і прийняти те, що зовсім заспокоїтися і розслабитися не вийде! Якраз вам доведеться вчитися бачити, чути і відчувати своїх підлеглих на відстані.
А хіба керівник може бути іншим?