У нашій компанії ця частина проекту велася проектною групою, в яку входили генеральний директор, директор з управління персоналом і керівники відповідних структурних підрозділів.
Важливо. при розробці показників ефективності роботи певної посади необхідно залучати співробітників, що займають дану посаду, для отримання їх зворотного зв'язку, а також уточнення всіх спірних моментів до початку впровадження проекту. KPI повинні бути максимально прозорими і об'єктивними для того, щоб по можливості виключити суб'єктивну оцінку керівника, а також щоб їх можна було легко перевірити «третьої» стороне.Напрімер: в наведених вище розрахунках KPI суб'єктивізм оцінки виключається повністю, так як зазначені два показника щомісяця фіксуються в певній програмному середовищі (ERP-системи) і перевіряються департаментом якості. Відповідно представник департаменту з управління персоналом в кінці місяця вільно може перевірити достовірність нарахування бонусів.
На даному етапі затвердили способи оцінки ефективності співробітників і розрахунку KPI для кожної посади:
- топ-менеджери з допомогою самооцінки прораховують виконання показників ефективності своїх підрозділів, а також готують звітність, яка ґрунтується на виконанні цих показників (фінансових, операційних, стратегічних, проектних). Звітність акумулює в собі практичні результати минулого періоду і прогнозні результати з відображенням ризиків майбутніх періодів. Таким чином, щоквартальна звітність проміжних результатів дозволяє виявити ризики недосягнення цілей і розробку рішень по мінімізації негативного ефекту від такого недосягнення, маючи НЕ ознайомлювальний характер, а будучи реальним інструментом управління майбутніми результатами;
Запровадили щорічну обов'язкову оцінку результативності всіх співробітників (крім робочих спеціальностей), яка складається з двох частин: оцінки виконання запланованих цілей і завдань на рік, а також оцінки компетенцій, необхідних для їх виконання. На засіданні річний оціночної комісії обговорюються успіхи і невдачі по кожному співробітнику, а також шляхи підвищення ефективності роботи того чи іншого працівника на майбутній рік.
При розробці показників ефективності роботи певної посади необхідно залучати співробітників, що займають дану посаду
Виходячи з досвіду впровадження цього проекту в нашій компанії, хочу поділитися наступними необхідними принципами МВО.
1. Цілі розробляються не тільки для організації, але і для кожного її співробітника. Причому цілі співробітників повинні безпосередньо випливати з цілей організації.
2. Цілі розробляються «зверху вниз» для забезпечення зв'язку зі стратегією і «знизу вгору» для досягнення релевантності до співробітника.
3. Всі цілі повинні відповідати правилу SMART, тоді їх можна використовувати для побудови ефективної системи мотивації персоналу.
4. Участь у прийнятті рішень. Процедура розробки цілей для співробітника - це процес його спільної творчості з безпосереднім керівником. В системі МВО цілі не просто «спускаються зверху», вони дійсно розробляються керівником і підлеглим спільно.
5. Оцінка виконаної роботи і постійний зворотний зв'язок.
6. Отримані результати порівнюються з поставленими завданнями і вводяться зміни, якщо необхідно.
7. По досягненню узгоджених цілей працівники вправі розраховувати на винагороду.
Через кілька років після впровадження цього проекту я можу сміливо стверджувати, що дана система підвищила результативність роботи співробітників, що в свою чергу підвищило ефективність всього бізнесу. Хочу зазначити, що на повне впровадження цього інструменту пішло більше року, і, безумовно, ми стикалися з певним опором і нерозумінням з боку середнього менеджменту і рядових співробітників. Однак постійний зворотний зв'язок і презентація всіх переваг даного підходу дозволила нам і далі розвиватися в зазначеному напрямку, причому з постійними поліпшеннями нашої практики. На сьогодні ми маємо такі переваги управління по цілям:
- підвищили рівень мотивації співробітників;
- виявляємо проблеми ще на шляху до досягнення мети;
- оптимізували ФОП, зробивши його «гнучкою» статтею витрат і пропорційної дохідної частини бізнесу;
- своєчасно визначаємо області, в яких необхідні зміни;
- плануємо спадкоємність менеджерів і виявляємо області розвитку і навчання менеджерів;
- зробили об'єктивними методи оцінки результатів;
- поліпшили комунікацію і міжособистісні взаємини між керівництвом і підлеглими;
- оптимізували багато бізнес-процеси
Анна Каленская - HR-директор компанії УВК, експерт журналу HRMagazine