Всім привіт. Ситуація наступна - на одному з проектів деякі співробітники відмовляються виконувати завдання, які на них повісив Керівник проекту, пояснюють вони це тим, що і без цього вистачає роботи, причому вона пріоритетна і під контролем керівництва, але сам проект на який їх залучили, також під контролем керівництва, тільки попит з Керівника проекту в даному випадку. Як всетаки змусити їх виконувати свої завдання?
PS Усередині організації існує положення про мотивацію, воно звичайно діє на них, але не до кінця, до яких ще способам можна пребегнуть?
Нещодавно стикався з такою проблемою. Найлегше - грошова мотивація (премії). Для цього необхідно розписати їх щоденне навантаження, додаткову і виходячи з цього скласти обгрунтування для додаткового заохочення. І з цим документом йти до керівництва.
Напевно у Вас кульгає ресурсне планування. З іншого боку, якщо всетаки необхідно промотівіровать, то не обов'язково пряником, можна і батогом. Впровадити KPI наприклад для проектного управління в організації, пропишіть для кожного співробітника показники і в разі невиконання депреміруйте. Це трохи жостко, але зате таким чином можна змусити їх ворушиться.
Спочатку теж хотів скласти план з термінами. Але тут багато факторів. Якщо, наприклад, у вас дружний колектив і середня заробітна плата, то цей колектив може написати на вас службову записку або все разом заяву на звільнення. І тоді вам доведеться виправдовуватися на килимі, чому ви такий поганий начальник. Взагалі я, наприклад, прийшов до того, що у нормального керівника не повинно бути дружного колективу.
у нормального керівника не повинно бути дружного колективу.
Взагалі, м'яко кажучи, не дуже вдале рішення, тому що відразу падає ефективність команди. Сенс в чому, якщо вони домовитися не можуть?
По сабжу, - так, упровадите KPI, якщо ще не зробили, грамотно упровадите, все буде працювати.
Добре написано про ефективність команди. Але це швидше за все про захід.
Ні, це не захід. І до речі, вам, як керівнику, завжди доведеться вибирати між якимись речами. У даній ситуації це продуктивність праці і атмосфера в колективі. Так, дружний колектив не завжди може прагнути все виконувати, як би вам того хотілося, але зате в ньому набагато приємніше працювати. Всім, включаючи вас.
Дружний колектив хоч і підвищує продуктивність з одного боку, так само може її і знизити з іншого. Працівники можуть почати один одного прикривати. А взагалі працівника який не бажає виконувати свої обов'язки змусити раотает вкрай важко, тут навіть премії можуть виявитися бессілдьнимі. Потрібно діяти жорстко аж до загрози звільнення.
Повністю згоден. Метод кнуга і пряника відомий всім вже не одне тисячоліття. Якщо працівника постійно мотивувати тільки пряником (премії, підвищення по службі або по окладу), то він розслабляється і починає відчувати себе незамінним. Тому іноді потрібні позбавлення премії або догани.
Потрібно застосувати рішучі показові заходи. Якщо такий працівник не один, а кілька, то можна вибрати одного і приблизно його покарати позбавленням премії, урізанням зарплати або звільненням. Подіє на що залишилися дуже освіжаюче.
Можливо мотивація недостатня. Занадто малий обсяг премії непорівнянний зі складністю завдань, які вішаються на співробітника. Або може бути особиста неприязнь до вищих співробітникам, які видають завдання.
Згоден, що необхідно в першу чергу переглянути обсяг завантаженості колективу. Жодна людина не здатна буде робити обсяг роботи, що перевищує його можливості, і при цьому без втрати в якості. Може бути вони мають рацію і вам варто знайти ще одного співробітника?
І все ж грамотний фахівець якраз тим і хороший, що може в умовах обмеженості ресурсів створити повноцінний працюючий колектив. А якщо такого фахівця потім дати необмежені можливості, то така команда буде просто супер. Хоча може і навпаки споганити хлопців.
Я б пообіцяв після завершення проекту певні пільги тим співробітникам, які чинять опір, ну а по завершенні проекту, якщо опиратися будуть, то вказати на двері, головне проект не зірвали.
І як ви будете виглядати в очах решти фахівців? Адже наступного разу до вас вже буде зовсім інше ставлення і люди просто можуть не захотіти вірити вашим обіцянкам пільг та іншого. Хоча найчастіше це не хвилює керівників.
А що заважає вам промотівіровать їх ще сильніше? Мені здається, що абсолютно ніяких проблем з цим не повинно бути. В крайньому випадку можете людське око звільнити одного з них, а обов'язки ще й розподілити на що залишилися. Святе місце порожнім не буває, як кажуть.
"The whole idea of motivation is a trap. Forget motivation. Just
do it. Exercise, lose weight, test your blood sugar, or whatever. Do
it without motivation. And then, guess what? After you start doing
the thing, that's when the motivation comes and makes it easy for
you to keep on doing it. "
- John C. Maxwell, author of Talent Is Never Enough
Не завжди і не увсех мотивація приходить сама, залежить від типу людини, деяким просто потрібно на жопе сидіти і щоб їх не чіпали, деяким потрібно те ж саме, але вони вміло ховаються і тільки одиниці реально можуть себе мотивувати.
"There is an old saying that, you can not kill a frog by dropping him
into hot water. As you drop him into the hot water, he reacts so
quickly that he immediately jumps out unharmed. But if you put
him in cold water and gradually warm it up until it is scalding
hot, you have him cooked before he knows it. The encroachment of
bad habits in our lives is very much like this. "
Сергій в цілому вам все описали, проблема в тому, що ви дали дуже мало вхідних даних та й навряд чи ви все зможете описати, адже можливо є фактори які ви вважаєте за незначними, або які представляють вас з іншого боку і ви ними не поділитеся
Наприклад якісь особисті взаємини між лінійним керівником і вами, неявний лідер в групі, загальна демотивация співробітників в організації, нерозуміння цілей проекту в рамках стратегії компанії
Не намагайтеся знайти ноу-хау, якщо у вас серйозна поблема з залученням людей в ваші проекти то можливо вам краще покликати профі, або вашого досвідченого колегу, посидіти разом з вами на мітингах, проаналізровать ваш підхід, команду. Потрібно вміти як давати поради, таки і приймати їх.
Господа,
Потрібно виходити з загального. Де така ситуація можлива? В організації функціонального типу, але яка в той же час використовується проектний підхід. (Є функціональні, матричні, проектні організації). У функціональних відсутнє Офіс проектів і все вирішується на рівні функц топ менеджерів і вони часто і власники.
У функц організаціях менеджер проектів, просто координатор і. хлопчик для биття. У матричних ж є офіс проектів і ви можете вирішувати питання з менеджерів офісу, який в совю чергу заступник директора. Про проектні мовчимо, це не ваш випадок.
Є правда ще і мішаного типи. Але це фактично два фида бізнесу в одній компанії. Теж не ваш випадок.
Висновок: компанія з устаевшім типом структури. Менеджер проекту буде грає другорядну роль.
Що робити? Заспокоїтися впрежде всього. Почати проводити гнучку і мудру політику. Стає психологом. Майстерним преговорщіком. Насолоджуватися управлінням і мистецтвом переконувати і підлеглих і босів.
Якщо все це в тягар, потрібно змінити професію. Це мистецтво і високе. Або ви лідер і ви керуєте або вами керують. Хто ви?
THE RELUCTANT WORKERS (from Kerzner / PM)
Tim Aston had changed employers three months ago. His new position was project manager. At
first he had stars in his eyes about becoming the best project manager that his company had ever
seen. Now, he was not sure if project management was worth the effort. He made an appointment
to see Phil Davies, director of project management.
Tim Aston: "Phil, I'm a little unhappy about the way things are going. I just can not seem to motivate
my people. Every day, at 4:30 P. M. all of my people clean off their desks and go home. I've
had people walk out of late afternoon team meetings because they were afraid that they'd miss
their car pool. I have to schedule morning team meetings. "
Phil Davies: "Look, Tim. You're going to have to realize that in a project environment, people
think that they come first and that the project is second. This is a way of life in our organizational
Tim Aston: "I've continually asked my people to come to me if they have problems. I find that
the people do not think that they need help and, therefore, do not want it. I just can not get my
people to communicate more. "
Phil Davies: "The average age of our employees is about forty-six. Most of our people have
been here for twenty years. They're set in their ways. You're the first person that we've hired
Tim Aston: "I found one guy in the accounting department who has an excellent head on his
shoulders. He's very interested in project management. I asked his boss if he'd release him for
a position in project management, and his boss just laughed at me, saying something to the effect
that as long as that guy is doing a good job for him, he'll never be released for an assignment
elsewhere in the company. His boss seems more worried about his personal empire than he does
in what's best for the company.
"We had a test scheduled for last week. The customer's top management was planning on
flying in for firsthand observations. Two of my people said that they had programmed vacation
days coming, and that they would not change, under any conditions. One guy was going fishing
and the other guy was planning to spend a few days working with fatherless children in our
community. Surely, these guys could change their plans for the test. "
Phil Davies: "Many of our people have social responsibilities and outside interests. We encourage
social responsibilities and only hope that the outside interests do not interfere with their jobs.
"There's one thing you should understand about our people. With an average age of fortysix,
many of our people are at the top of their pay grades and have no place to go. They must
look elsewhere for interests. These are the people you have to work with and motivate. Perhaps
you should do some reading on human behavior. "